Szef to zawód

Najpierw zarządzaj sobą, potem innymi, a na końcu organizacją.

Autorem zacytowanego powyżej zdania jest ojciec współczesnego zarządzania Peter Drucker. Co oznacza? Że nie da się efektywnie zarządzać ludźmi, jeżeli w pierwszej kolejności nie pozna się dogłębnie siebie i tego, co jest dla nas ważne w życiu. Trzeba najpierw poznać i poukładać (lub stworzyć) na nowo swój świat wewnętrzny, dopiero potem zrobić krok w kierunku wzmacniania i kształtowania postaw u swoich pracowników. Żeby stać się autorytetem i mistrzem dla kogoś, musimy zaufać sobie i każdego dnia pracować nad poczuciem własnej wartości, przełamując swoje ograniczenia i lęki.

Ten artykuł mówi między innymi o tym, w jaki sposób przeprowadzić autodiagnozę własnego potencjału i jak podjąć próbę stworzenia mapy swoich mocnych i słabych stron, czyli jak uświadomić sobie mapę własnego świata, która wyznacza granice naszych możliwości. Mam nadzieję, że będzie też inspiracją do autorefleksji. Jakim jestem szefem? Jakim chciałbym być? Co jest moim atutem? Na czym chcę budować mój styl przywództwa? Co robię dobrze? A czego mi brakuje? Jakie umiejętności i zachowania chciałbym u siebie rozwijać?

Piszę ten artykuł z perspektywy zarówno praktyka, który ponad 15 lat przepracował w różnych organizacjach w roli szefa zespołu, jak i trenera rozwoju osobistego, koncentrującego się na przekazaniu uczestnikom szkoleń tego, jak budować autorytet szefa oparty na wewnętrznej spójności i misji życiowej, jak kształtować w sobie umiejętności przywódcze i w końcu - jak skutecznie motywować ludzi do zmian.

Zawód jak każdy inny?

Szef to zawód - to stwierdzenie możemy przyjąć za pewnik. Czy w takim razie każdy może go wykonywać? Zapewne tak, pytanie tylko, z jakimi rezultatami. Jeżeli więc szef to zawód jak każdy inny, aby go dobrze wykonywać, potrzebujemy określonej wiedzy, doświadczenia, umiejętności, znajomości różnych narzędzi i technik, a w końcu umiejętności wykorzystania tej wiedzy w realnym życiu zawodowym. Nie wystarczy bowiem pójść na szkolenie, przeczytać książkę lub artykuł. Trzeba zrobić pierwszy krok i zacząć działać po nowemu, wykorzystując nabytą wiedzę. Jednakże ważne są predyspozycje - dzięki nim znacznie szybciej wejdziemy na zieloną ścieżkę i będziemy cieszyć się z ponadprzeciętnych rezultatów.

Czym jest bycie na zielonej ścieżce? Łatwo przyrównać ją do hobby - czegoś, co lubimy robić. Poświęcamy pasji tyle czasu, ile potrzeba, bez przykrej myśli, że marnujemy czas. Zagadnienie nas interesuje, więc szukamy o nim informacji, jesteśmy dociekliwi. Gdy oddajemy się hobby, mamy dużo pozytywnej energii i wiele dobrych emocji, doładowujemy w ten sposób akumulatory. Czas przestaje się liczyć, zatracamy się w tym, co miłe i przyjemne. To wszystko powoduje, że praca w zasadzie robi się sama.

Czerwona ścieżka jest dokładnie na przeciwległym biegunie. Nie lubimy czegoś robić, nie interesuje nas to. Nie mamy najmniejszej ochoty poświęcać temu więcej czasu, niż to absolutnie konieczne. Tutaj nie ma dobrej energii, raczej musimy szukać jej gdzie indziej, żeby uzupełnić deficyt. Sami wiemy, że zadanie, które musimy realizować nie najlepiej jest do nas dostosowane.

W poszukiwaniu własnej mapy

Rozpoznając mapę własnego świata, w pierwszej kolejności powinniśmy zadać sobie pytanie: czy jestem na zielonej, czy czerwonej ścieżce? Co sam mam sobie do powiedzenia? Do czego przyznam się sam przed sobą? Wiele osób daje z siebie wszystko, pracując ponad siły w różnych organizacjach w bardzo różnych rolach zawodowych, bez autorefleksji, czy jest to dla nich dobre, czy czerpią z tego osobistą satysfakcję. Tkwią na swoich czerwonych ścieżkach zawodowych, nie znajdując w pracy ani wznoszącej energii, ani satysfakcji. Nic z tym nie robią, uwięzieni przez swoje przekonania i nawyki. Najgorzej, gdy nie wiedzą, jak coś zmienić. Pracują z dnia na dzień, robią, co do nich należy, męczą się w kieracie praca - dom, zostają długo po godzinach, a swoje frustracje i marzenia o spełnieniu zawodowym chowają na dnie szafy.

Szef jest przede wszystkim specjalistą od zarządzania zasobami ludzkimi. Mówiąc wprost -zna się na ludziach, jest ekspertem od ich zachowań. Świetnie to podsumował Peter Drucker: Zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka. Nie można zatrudnić rąk do pracy, razem z nimi przychodzi ich właściciel. Szef to ktoś, kto doskonale rozumie głęboki sens tego zdania.

Szef zespołu najpierw zarządza sobą, później innymi - nie ma innej drogi, żeby stać się skutecznym przywódcą, za którym pójdą ludzie. Potrzeba rzetelnej pracy nad sobą, aby stać się autentycznym i spójnym, czyli kimś wyjątkowym i niepowtarzalnym. Szefa powinno wyróżniać to, że jest proaktywny. Nie czeka, nie zwleka - po prostu działa. Umie przewidywać konsekwencje podjętych decyzji, łączyć fakty oraz odróżniać rzeczy ważne i pilne od nieważnych i takich, które mogą poczekać.

Szef musi też lubić ludzi, którymi zarządza. Jeśli jest inaczej, powinien zmienić zawód. Ważna jest też umiejętność motywowania ludzi do działania. Szef wie, że motywacja zewnętrzna jest nieskuteczna, bo jeśli w ogóle działa, to bardzo krótko. Wie, że warto wykorzystywać motywację wewnętrzną pracowników. Zdaje sobie sprawę z faktu, że ludzie działają właściwie tylko z dwóch powodów: kiedy rzeczy, którymi się zajmują, są dla nich ważne albo kiedy sprawiają im przyjemność. Jeśli szefowi udaje się połączyć te dwa elementy, wchodzi na poziom turbo.

Szefowie działający na swoich zielonych ścieżkach zarządzają przez budowanie pozytywnych relacji w zespole. Wiedzą, że nie ma motywacji bez zaufania. Na element zaufania jako kluczową wartość w zarządzaniu ludźmi zwraca uwagę zarówno Stephen Covey, jak i eksperci Instytutu Gallupa. Coraz więcej organizacji kładzie nacisk na budowanie całej kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu. Ci szefowie potrafią wzmacniać pracowników, ich motywację wewnętrzną, zagospodarować naturalne talenty podwładnych i przydzielają im zadania w taki sposób, żeby mogli wykorzystywać swoje mocne strony. To stosowanie w codziennej pracy zasady Pareto 20/80. Polega ona na tym, że 20% zadań przydzielonych zgodnie z linią talentów i mocnych stron pracowników przynosi aż 80% efektów. W ten sposób maksymalizują wykorzystanie potencjału swoich ludzi. Są nie tylko skuteczni, ale i efektywni.

Autorefleksja

Na koniec zapraszam do wykonania krótkiego ćwiczenia, które pomoże szefom zdefiniować osobisty potencjał i mam nadzieję pozwoli dowiedzieć się czegoś nowego o sobie, zainspiruje do autorefleksji, która jest najlepszym narzędziem rozwoju dla ludzi dorosłych.

1. Zwycięstwa
   Pomyśl o swoich sukcesach w roli szefa. Z czego wypływają? Jakie jest ich źródło?
   Jaki talent przyczynia się do twoich sukcesów? Nazwij je własnymi słowami i zapamiętaj.
2. Skorzystaj z informacji zwrotnej
   Często nie zauważamy własnej siły i tego, co czyni nas wyjątkowymi. Zapytaj swoich znajomych, przyjaciół, współpracowników, rodziny, w czym jesteś dobry jako szef? Co jest twoim talentem? Zrób listę i pracuj z nią, wykorzystaj autorefleksję.
3. CV z trzech słów
   Gdybyś miał napisać swoje CV, które składa się tylko z trzech słów, co byś napisał, aby przedstawić w nim swoje największe talenty?
4. Bezludna wyspa
   Wyobraź sobie, że uczestniczysz w katastrofie samolotowej i nagle znajdujesz się na bezludnej wyspie. Żeby przetrwać rozbitkowie tworzą mikrospołeczność. W jaką rolę byś wszedł? Czym byś się zajmował? Jak wykorzystałbyś swoje talenty?

Określenia: szef, kierownik, menedżer, lider należy traktować jak synonimy. Takie ich postrzeganie znacznie ułatwia zrozumienie roli szefa i zdefiniowanie jego tożsamości. Skoro szef jest liderem, dla organizacji i dla zespołu kimś bardzo ważnym, dzięki komu organizacja osiąga swoje strategiczne cele, a pracownicy mają swojego przewódcę, tzn. kogoś, za kimś chcą i mogą podążać. Jest to możliwe. Wszystko jednak zależy od nas samych, od tego, jak chcemy kreować siebie w roli szefa, a więc i lidera.

Magdalena Żmijewska jest trenerem rozwoju osobowego i zespołowego, praktykiem w zarządzaniu zasobami ludzkimi z ponad 15 letnim stażem, pracowała m.in. jako menedżer ds. rekrutacji i dyrektor personalny