Współzawodnictwo czy współpraca w służbie?

Praca zespołowa może przybrać różne oblicza. Możemy grać do jednej bramki, albo do przeciwnych i starać się pokazać, kto jest lepszy. Oba przypadki mogą przynieść korzyści.

Relacje pionowe: dowódca - podwładny omówiliśmy w poprzednim artykule. Dziś przyjrzymy się relacjom poziomym, pomiędzy współpracownikami o podobnych funkcjach lub stanowiskach. Czy jesteśmy skłonni do współpracy dla dobra JRG, wydziału, czy raczej konkurujemy dla własnych korzyści? Kontynuując cykl o przywództwie w PSP, chciałbym przedstawić kilka rad Johna C. Maxwella, dotyczących tego obszaru pracy. Co ważne, zasady te można zastosować między współpracownikami na każdym szczeblu - dowódcami JRG, zmian, sekcji, ale też pomiędzy ratownikami, którzy nie mają funkcji kierowniczych. W artykule chciałbym jednak spojrzeć na to zagadnienie z punktu widzenia osoby funkcyjnej.

Dobra współpraca

Na początku musisz poznać swoich współpracowników. Ten aspekt jest bardzo istotny. Jeśli chcemy przewodzić ludziom, musimy coś o nich wiedzieć i autentycznie (nie tylko na pokaz) dbać o nich, słuchać, co mówią, myślą, jakie mają propozycje, a może i skrywane od lat frustracje. Jak twierdzi Maxwell, „ludzie zawsze lgną do tego, przy którym czują się lepsi, a odsuwają od tego przy, którym czują się gorsi”. Jak czują się ludzie, którzy z nami pracują? Czy nasze obecne nastawienie sprawia, że są dowartościowani, czy wręcz przeciwnie? Nie musimy mieć panaceum na wszystkie problemy swoich współpracowników, nie załatwimy wszystkiego, ale możemy wypracować system pracy dobry dla obu stron i naszej komórki. Angażuj swoich kolegów w to, co robisz, pytaj ich o opinie, spraw, by czuli, że są częścią projektu, że są potrzebni. Nastawienie jest bardzo ważne. Doceniaj ich wkład. Dziel się własną wiedzą i doświadczeniem - tym, co masz. Wysyłasz wtedy pozytywny sygnał - chcę ci pomoc. Inwestuj w ich rozwój, zapraszaj tam, gdzie sam idziesz, np. na szkolenia, seminaria. Choć może wydawać się to z początku dziwne, dbaj o czystość swoich motywacji - podkreślaj, że zależy ci na dobrej współpracy, że w twojej postawie nie ma haczyka. Pamiętaj - nie chodzi o to, żeby brać więcej czarnej roboty od innych, ale żeby dzielić się zasobami, być życzliwym i otwartym na współpracę.

Można zapytać: po co to wszystko? Zdecydowana większość pracowników najchętniej chciałaby mieć spokój i robić swoje. Po co się wychylać, burzyć ten porządek? Kiedy przewodzisz ludziom, zdobywasz ich zaufanie, a twoje warunki pracy ulegają poprawie - działacie jako zespół, dzielicie pracę, neutralizujecie też swoje słabe strony. Jeśli zajmujesz się szkoleniami, a twój współpracownik jest lepiej obeznany w omawianej dziedzinie, poproś go o pomoc. Jeśli jednak wasze relacje nie są najlepsze, może zdarzyć się tak, że sam poprowadzisz zajęcia, a on będzie krytykował twoje braki w przygotowaniu. Nikt na tym nie zyska. Warto w rozsądny sposób zdejmować ciężar obowiązków ze swoich kolegów i być dobrze nastawionym do ludzi. To wszystko procentuje. Służy budowaniu relacji, wiarygodności i czystych intencji. W ten sposób możemy im przewodzić (nie mylić z rządzeniem nimi) dla obopólnych korzyści i dobra organizacji.

Zdrowe współzawodnictwo

Maxwell stawia pytanie: ile rekordów świata padłoby na zawodach, gdyby biegacze startowali w pojedynkę? Prawdopodobnie ani jeden. Fakt, że ktoś biegnie z nami, pobudza nas do większego wysiłku, do pokonywania własnych barier. Jak u dwóch podróżników wspinających się na górę - każdy z nich po cichu myśli, że chciałby już zawrócić, że ma dość, ale patrzy na drugiego i wydaje mu się, że ten drugi chce iść dalej. Motywujemy się nawzajem. Najgorsze jest praca w pojedynkę, samotna, bez żadnego feedbacku, wtedy spada motywacja. Zdrowa konkurencja pozwala na dokonanie samooceny - kiedy przyglądamy się pracy innych, możemy ocenić, czy jesteśmy ze swoją daleko w tyle, dużo do przodu, czy też utrzymujemy się na optymalnym, średnim poziomie. Najważniejszym celem współzawodnictwa jest podwyższanie jakości pracy. Jeśli zmiany w podziale bojowym albo JRG konkurują ze sobą w pomysłach, rozwoju jednostki, dbaniu o sprzęt, wyszkolenie, wspólnie mamy dobry wpływ na organizację. Współzawodnictwo daje okazję do rozwoju. Ale żeby konkurować zdrowo, nie można przekraczać granic, rzucać się sobie do gardeł. Jak mówi Maxwell, „póki konkurencja polega na podwyższaniu poprzeczki i doskonaleniu ludzi, wszystko jest w porządku. Ale gdy zaniża morale i szkodzi zespołowi, to znaczy, że granica została przekroczona”.

Unikaj biurowej polityki

Każdy z nas pragnie awansów, sukcesów, uznania. Dochodzimy do nich różnymi drogami. Niektórzy skupią się na swojej pracy i będą chcieli osiągnąć cel o własnych siłach, inni wolą poczekać na uśmiech losu, wsparcie kogoś wpływowego. Maxwell postrzega te sposoby myślenia jako oparte na własnej produktywności i bazujące na cudzej.

• Ludzie polegający na produkcji (pracy) / Ludzie polegający na znajomościach
• Zależą od własnego rozwoju (pracy) / Zależą od swoich znajomości
• Koncentrują się na tym, co robią / Koncentrują się na tym, co (i komu) mówią
• Są lepsi niż się wydaje / Wydają się lepsi niż są
• Dostarczają konkretów (rozwiązań) / Chodzą na skróty (szukają łatwych rozwiązań)
• Robią to, co trzeba zrobić / Robią to, co przysparza popularności
• Pracują nad tym, aby panować nad swoim losem / Pozwalają, by inni panowali nad ich losem
• Starają się wejść na wyższy poziom / Mają nadzieję, że ktoś ich wciągnie na wyższy poziom
• Opierają decyzję na zasadach / Opierają decyzję na opiniach

Aby ustrzec się tych przywar, Maxwell zaleca kilka zabiegów, które wcale nie są łatwe w zastosowaniu. Po pierwsze zaleca unikanie plotkowania. Jeśli rozmowa służy poniżaniu innej osoby, to nie przyniesie nic dobrego. Warto też pamiętać, że jeśli ktoś jest skory do obmawiania przy nas innych osób, to nie zawaha się również obmawiać nas, np. u szefa. Jeśli masz z kimś problem, idź do niego i załatw sprawę osobiście, a nie za pomocą pośredników czy rozpuszczając plotki. Jeśli ktoś narzeka przy tobie na inną osobę, poleć mu iść i wyjaśnić sprawę. Nie jest to łatwe rozwiązanie, ale z całą pewnością przyniesie więcej dobrego. Druga rada to unikanie nieistotnych sprzeczek, pyskówek ze współpracownikami (ale nie poważnych konfliktów, które wymagają podjęcia rękawicy). Nie zawsze warto podnosić głos w drobnych sprawach. W komórkach, w których pracuje dużo ludzi, trzeba rozważać opcje kompromisowe. Trochę jak w dyplomacji - warto wiedzieć, kiedy odpuścić, a kiedy wręcz przeciwnie. W przypadku konfliktów zawsze wysłuchaj dwóch stron, a najlepiej poszukaj opinii z zewnątrz.Tabela przedstawia dwie skrajne pozycje. Jeśli przyjrzymy się swojemu zachowaniu, możemy zapewne odnaleźć cechy z obydwu tych grup. Niestety ta druga opcja daleka jest od współpracy - tu nie chodzi o dobro zespołu, ale o to by, wypaść dobrze - przed dowódcą, komendantem, naczelnikiem. Bardzo niebezpieczny jest tzw. efekt chorągiewki, czyli zmieniania swojego zdania w zależności od możliwości uzyskania korzyści. Może się to dziać przez wygłaszanie różnych opinii w zależności od tego, z kim rozmawiamy - z szefem, czy z kolegą.

Pamiętajmy, że na dłuższą metę ludzie, z którymi pracujemy, poznają nasze prawdziwe zamiary. Życie zweryfikuje, czy będziemy dla nich wiarygodni, czy nie. Staraj się więc być człowiekiem spójnym - rób wszystko zgodnie z tym, co sam wygłaszasz.

Poszerzaj krąg znajomości

Jeśli chcesz pomagać swoim współpracownikom, musisz też poszerzać swoje wpływy i swój krąg znajomości. Każdy ma określoną liczbę przyjaciół, znajomych, kolegów, współpracowników. Niektóre znajomości są czysto prywatne, inne czysto zawodowe. Z pewnością możemy przypomnieć sobie osoby, które pozytywnie wpłynęły na nasze życie, były mentorami, opiekunami, doradcami - również w pracy zawodowej. Relacje, które wnoszą coś do naszego życia, są bardzo cenne. Warto więc poszerzać grupy znajomości, również wychodząc poza zakres swojego podwórka. Kontakty między pracownikami różnych wydziałów z komendy pozwalają na większe zrozumienie wzajemnej pracy i zależności w służbie. Jeśli jesteś otwarty na ludzi (również na to, by im pomóc, dać coś z siebie), możesz oczekiwać tego również od innych - choć nie ulegajmy złudzeniu, że zawsze się to sprawdzi. Warto wychodzić również poza zakres typowo pożarniczy i nawiązać kontakty z ludźmi z branży IT, HR, logistyki, łączności, psychologii czy prawa. W straży pożarnej wiele kontaktów i umiejętności znajdzie swoje zastosowanie. Jeśli ograniczamy się do relacji z ludźmi z jednej branży, brakuje nam innego punktu widzenia. Warto więc wyjść poza rutynę i zaangażować się w relacje z ludźmi, które mogą nas rozwinąć.

Dbaj o dobre pomysły

W trakcie służby spotykamy się z mnóstwem problemów do rozwiązania. Załóżmy, że prezentujesz na forum autorski projekt, który twój współpracownik podważa i podaje własne rozwiązanie. Czy w chwili krytyki najważniejsze dla ciebie jest, że to TWÓJ pomysł, nawet gdy istotnie nie jest najlepszy? Czy będziesz forsował go na siłę, czy potrafisz zrezygnować, stwierdzając, że czyjeś rozwiązanie może jednak być lepsze? Jak zareagujesz, gdy pomysł podsunie osoba, której nie lubisz? Czy mechanicznie odrzucisz każdą jej koncepcję? Maxwell, mający duże doświadczenie w biznesie, stwierdza, że trzeba odstawić na bok własne niechęci i obiektywnie spojrzeć na projekt. Nie można pozwolić, by uprzedzenia uniemożliwiły wprowadzenie dobrego rozwiązania. Wysłuchaj rozwiązania mimo wszystko, a gdy jednak zdecydujesz się je odrzucić, argumentuj tak, by nikt nie poczuł, że odrzucasz jego autora, tylko sam pomysł. Maxwell przywołuje tu przykład swoich książek, których napisał ponad 50, a większość tytułów nie została wymyślona przez niego, tylko przez wydawcę, mimo że miał własne pomyły na tytuł. Jak sam mówi: jeśli przedstawia swój pomysł, a cała sala zebranych jest innego zdania, to chyba warto ich wysłuchać. Docenianie innych, wzajemny szacunek ponad obiekcje pomaga nam budować dobre relacje i atmosferę do współpracy. Twoje zachowanie zjedna ci również współpracowników i nie pozwoli, żeby te naprawdę dobre rozwiązania umknęły.

Nie bądź chodzącym ideałem

Nie jesteś bez skazy. Jeśli ktoś myśli o sobie inaczej, nie będzie traktowany poważnie. Bardziej szanowani są ci, którzy potrafią mówić nie tylko o swoich (samych) zaletach, ale też o wadach. Wzbudzają zaufanie, bo nie kryją się za maską sukcesów. Popularne jest przeświadczenie, że musimy wypaść jak najlepiej, ale ludzie przejrzą nas szybko. Może nam się wydawać, że nie powinniśmy okazywać słabości, ale nasi współpracownicy dobrze znają nasze gorsze strony, błędy i przewinienia. Jeśli nie wierzysz, to możesz ich o to zapytać. Dla pracowników jest ważne, że my też je zauważamy, że jesteśmy świadomi swojej niedoskonałości, bo to daje wyraźny sygnał - nie wymagam od was bycia idealnymi, nie wywyższam się.

Podobnie jest z proszeniem ludzi o radę. Pytając innych o zdanie, dużo się uczymy. Decyzja zwykle należy do nas, ale rada pozwala spojrzeć na problem z innej perspektywy i wcale nie jest oznaką braku kompetencji. Przeciwieństwem takiej postawy są zachowania ludzi, którzy zawsze wszystko wiedzą najlepiej i nikogo nie pytają o zdanie. Pamiętaj - bądź sobą, bądź autentyczny, nie staraj się grać, pokazać jak najlepiej. Na dłuższą metę nie jesteś w stanie ukryć przed ludźmi, kim naprawdę jesteś. Przy takim założeniu twoi współpracownicy widzą, że dajesz im miejsce do działań, nie grasz w pojedynkę dla własnych zysków. Mogą czuć się bezpiecznie, bo cię znają i co więcej - wiedzą, w których obszarach mogą ci pomóc.

Otwarta rywalizacja?

Życie potrafi jednak sprowadzić na ziemię. Nie każdy może awansować, bo liczba stanowisk zawsze jest ograniczona. Jeśli więc zestawimy np. dwóch dowódców sekcji, którzy mają szansę awansu na zastępcę dowódcy zmiany, może dojść między nimi do wyścigu o stanowisko. Ta bardziej pesymistyczna opcja prowadzi do konfliktów albo wręcz otwartych wojen. Tworzą się stronnictwa, rozłamy, wzajemne wytykanie błędów, pomniejszanie zasług rywala. Takich sytuacji być może nie unikniemy, bo na gratyfikację pracownicy czekają często wiele lat. Warto tylko pamiętać, że w miarę, jak narastają takie spory tracą na nich wszyscy. Przede wszystkim psuje się atmosfera w zespole, a ostateczny wybór kandydata nie powoduje wcale poprawy. Pewna grupa osób będzie niezadowolona, może wręcz podkopywać zaufanie do nowego dowódcy. Tragiczna jest sytuacja, gdy zawiązuje się stronnictwo szukające okazji by złapać rywala na pomyłce i donieść na niego. Nawet jeśli dojdziemy w końcu do upragnionego stanowiska, zastanówmy się, jakim kosztem? Jak bardzo zszargaliśmy sobie opinię, nadwyrężyliśmy zaufanie ludzi, którymi chcemy przecież dowodzić, jeździć z nimi do działań ratowniczo-gaśniczych, a którzy byli świadkami naszych poczynań? Jakie mamy szanse, by przewodzić pokonanemu rywalowi? Nasze relacje mogą się bezpowrotnie popsuć.

Czy da się zapobiec takim sytuacjom? Wydaje mi się, że nie. Wszystko jednak zależy od naszego nastawienia. W takich okolicznościach zbieramy pokłosie tego, co robiliśmy do tej pory. Jeśli uczciwie pracowaliśmy, ceniliśmy ludzi i troszczyliśmy się o nich, zdobywaliśmy wpływy, poszerzaliśmy kręgi znajomości - słowem: staraliśmy się być dobrymi przywódcami (nawet nie mając kierowniczego stanowiska), mamy duże szanse, że nasza kandydatura będzie naturalna, bo poprą nas ludzie. Oczywiście sprawy różnie mogą się potoczyć. Ważne jest jednak, że jeśli nieustannie inwestowaliśmy w relacje z załogą, nasza wygrana lub przegrana nie zmieni atmosfery - będziemy robili to, co dotychczas, dbali o zespół i przewodzili z miejsca, w którym jesteśmy. Nasze możliwości rozszerzą się jednak o współpracę z nowym dowódcą. Maxwell w swoich książkach podjął również ten temat - przewodzenia przełożonym. Czy jest to możliwe w służbie mundurowej, jaką jest Państwowa Straż Pożarna? Postaram się to przedstawić w kolejnym artykule.

kpt. Marek Wyrozębski jest dowódcą zmiany w JRG 3 w Warszawie
W pracy nad artykułem korzystałem z książek J.C. Maxwella, 360o Lider, Logos, Warszawa 2007, Prawa przywództwa, Emka, Warszawa 2001 oraz Przywództwo - złote zasady, MT Biznes, Warszawa 2010.

sierpień 2016