Wesprzeć szefa (cz. 2)

To, czy będziemy mieli wpływ na sytuację w naszym miejscu pracy, zależy w dużej mierze od relacji z przełożonym. Jak ją poprawić?

Kontakty z przełożonymi przypominają czasem zabawę w podchody. Raz możemy powiedzieć im wszystko otwarcie, innym razem staramy się przemknąć niezauważeni. A jeśli sprawa dotyczy jakiejś trudnej kwestii - najchętniej chcielibyśmy zniknąć im z oczu. W zależności od tego, kto jest twoim bezpośrednim przełożonym - czy dowódca zmiany, czy sam komendant - będziesz się z nim widywał odpowiednio częściej bądź rzadziej. Osoby stojące najwyżej w hierarchii organizacji mają mało czasu, który mogą ci poświęcić. A skoro tak, warto na spotkanie z szefem przyjść dobrze przygotowanym. Gdy czasu mamy niewiele, ale za to długą listę tematów do poruszenia, najchętniej rzucilibyśmy na stół od razu wszystkie pomysły i problemy. To jednak nie najlepszy pomysł. Kiedy i jak przedstawić je zatem swojemu szefowi? Ważne jest wyczucie chwili.

Kiedy nalegać?

Po pierwsze, nie musisz, a nawet nie powinieneś informować szefa o wszystkim. Kierownicy komórek, np. dowódcy zmian czy sekcji, powinni rozwiązywać sprawy (także konflikty) na swoim podwórku. Jeśli nam się to uda, zdejmujemy z przełożonego ciężar kolejnej kwestii do rozwiązania. O problemie mówimy mu wtedy, gdy sprawa przerasta nasze możliwości. J.C. Maxwell wspomina, że jego pracownicy przychodzili do niego z mnóstwem drobnych problemów. Kazał im więc, by sami znaleźli trzy realne rozwiązania danej sprawy, zanim mu ją przedstawią. Liczba przychodzących zdecydowanie zmalała - ludzie radzili sobie z problemami sami.

Przekłada się to na organizację działań gaśniczych i korespondencję radiową podczas akcji w myśl zasady: maksimum treści, minimum słów. Nie wyobrażam sobie dużej akcji, w której KDR musi decydować o wszystkim. Czy mamy zakładać aparaty ODO, czy nie? Wziąć młot, czy topór? Przeszukać pomieszczenie po lewej, czy po prawej? Jeśli KDR musi angażować się w takie szczegóły i myśleć za swoich podopiecznych, nie będzie mógł skoncentrować się na dowodzeniu całą akcją. Dowodzący musi wiedzieć o istotnych sprawach, które mają związek z działaniami ratowniczymi. Reszta - to odpowiedzialność poszczególnych ratowników. Trzeba umieć wyczuć, czy to, co chcę przełożonemu powiedzieć, jest w danej chwili najważniejsze. Szybkiego rozważenia sprawy można wymagać od przełożonego w kilku sytuacjach: gdy wiesz o czymś, o czym szef powinien się dowiedzieć (np. zmieniają się okoliczności), gdy jest mało czasu na podjęcie ważnej decyzji lub gdy nie radzisz sobie z zadaniem, które ci powierzył.

Z drugiej strony dobrze wiedzieć, kiedy się wycofać. Jeśli masz jakiś pomysł, pamiętaj, że twoje zadanie polega na przedstawieniu go, ale nie nachodź szefa, by go przyjął. Jeśli okoliczności są niesprzyjające, staraj się odłożyć temat na później, w ten sposób będziesz miał też czas, by go dopracować. Maxwell w książce 360o Lider w dość humorystyczny sposób przyrównuje atmosferę w biurze szefa do pogody (tabelka).

Kiedy więc przychodzisz ze sprawą do przełożonego, zastanów się, czy aby nie jest to zły moment. Szkoda spalić dobry pomysł tylko dlatego, że trafiliśmy na pracowity albo pełen niepowodzeń dzień szefa.

Dołącz do sztabu

Jeśli robisz więcej niż przeciętni pracownicy i nie wywołujesz nowych problemów, stajesz się podporą dla swojego przełożonego. Jesteś potrzebny w swoim miejscu pracy. Kilku takich pracowników może stanowić trzon komórki. Przełóżmy to na akcję ratowniczo-gaśniczą. KDR sam nie ugasi pożaru - potrzebuje ludzi, którzy rozwiną linie gaśnicze, wyważą drzwi, podadzą wodę do środka, wyniosą poszkodowanych itd. Aby zdjąć z siebie ciężar tych wszystkich działań, powołuje dowódców odcinków bojowych, którzy odpowiadają za nieco węższy zakres akcji. Najlepiej, by byli to godni zaufania ludzie - wtedy KDR wie, że może na nich liczyć.

Maxwell nazywa takich pracowników zawodnikami rozgrywającymi, czyli takimi, którzy mają wpływ na to, co dzieje się na boisku. Taki pracownik interesuje się tym, co zmieniło się pod jego nieobecność, dba o to, by być poinformowanym o wszystkim, mimo że nie jest szefem. A gdy dostaje zadanie, czuje się za nie osobiście odpowiedzialny. Pamiętaj, że zapanujesz nad swoim podwórkiem (zmianą jako dowódca zmiany, JRG jako dowódca JRG lub wydziałem jako naczelnik), jeśli będziesz brał sprawy w swoje ręce i nie bał się podejmować decyzji. Wówczas staniesz się potrzebny swojemu szefowi, bo dzięki temu, że sobie radzisz, on nie ma dodatkowych problemów z zespołem, którym zarządzasz. Będzie gotów ci zaufać i zacznie liczyć się z twoim zdaniem. Dobry pracownik nie musi wszystkiego umieć - wystarczy, że jest chętny do nauki i do pracy. Bierze odpowiedzialność za swoje obowiązki, nie szuka wygody. Kiedy jesteś w „sztabie” swojego przełożonego, masz realny wpływ na podejmowane decyzje i możesz śmiało proponować swoje rozwiązania. Każdy rozsądny przywódca potrzebuje doradców, samemu nie sposób czasem wszystkiego udźwignąć.

Nieefektywni

Życie pisze różne scenariusze. Nie każdemu trafi się wyrozumiały przełożony, z którym można swobodnie współpracować. Co gorsza, mogą też zarządzać nami osoby, których efektywność pozostawia wiele do życzenia. Wśród cech, które charakteryzują szefów tego rodzaju, dominuje niepewność siebie i brak wiary we własne umiejętności. Tacy szefowie bardzo cenią swoje ego i wszystkie decyzje muszą być z nimi uzgadniane. Boją się, że ich braki wyjdą na jaw i stracą stanowisko. Krytykują ludzi i zawsze szukają winnych swoich niepowodzeń. Jeśli któryś z podwładnych wybija się ponad przeciętność, jest natychmiast tłamszony, żeby nie przyćmił szefa. Niestety, gdy szefowi brakuje zdrowej pewności siebie, przekłada się to na wszystkich pracowników. Demotywuje ich. Jeśli jesteś dowódcą średniego szczebla, możesz zatrzymać ten przekaz - by nie dotarł do twoich bezpośrednich podwładnych i nie zachwiał ich poczuciem bezpieczeństwa.

Na efektywność liderów wpływają także kompetencje, które mają, albo ich brak. Zdarzają się osoby nieskuteczne, które średnio wywiązują się ze swoich obowiązków. Czasem brakuje im wiedzy, czasem doświadczenia. Próbują ten brak zagadać lub zakrzyczeć. Nigdy nie wykraczają poza zakres swoich obowiązków. Innym przypadkiem są liderzy „nadskuteczni”. Robią dużo więcej, niż powinni, ale za to dużym kosztem swoich podwładnych. Nastawieni są na sukces, choćby po trupach. Dorobili się już stanowiska i mierzą wyżej, więc rozpychają się łokciami, nie bacząc na nikogo. Mogą trafić się także szefowie, którzy dążą do absolutnej doskonałości. I choć sami nigdy jej nie osiągną, wymagają jej od swoich podwładnych. Napędza ich także myśl, że tylko oni są w stanie zrobić coś dobrze, więc muszą korygować i kontrolować wszystkich w najdrobniejszych szczegółach.

Tacy szefowie mogą się pojawić na każdym szczeblu kierowniczym/dowódczym w PSP. Pamiętajmy jednak, że to nie szef nas ogranicza, ale my sami. Skupmy się na rzetelnej pracy na rzecz naszych podwładnych, kierowanej przez nas komórki i organizacji, której elementem jesteśmy. Przywództwo to w dużej mierze nasza postawa. Chodzi o to, by wydobywać z ludzi to, co najlepsze. Maxwell proponuje, by nie odgradzać się i nie stawać w opozycji do szefa, bo taka sytuacja zwiększa tylko napięcie w zespole. Wręcz przeciwnie - choć jest to z pewnością bardzo trudne - spróbujmy nawiązać relację z szefem, poznać jego mocne i słabe strony i… postarajmy się mu pomóc. Jeśli dowódca JRG dobrze sobie radzi w kierowaniu akcjami ratowniczo-gaśniczymi, ale gorzej się odnajduje np. w kwestiach kadrowych, poszukaj dla niego rozwiązania problemu. Staraj się rekompensować jego wady - jeśli nie potrafi motywować ludzi, ty to zrób. Szukaj też u niego dobrych cech - każdy jakieś ma.

Z całą pewnością wiąże się to z dodatkową pracą, której być może nikt nigdy nie doceni. Taka postawa wydaje się wręcz naiwna. Czemu mamy pomagać naszym szefom, zwłaszcza tym, którzy nas nie doceniają? Podkopywanie dowódcy, mające na celu usunięcie go ze stanowiska, przyniesie dużo złego dla zespołu. Poza sytuacjami skrajnymi, gdy szef łamie prawo lub etykę pracy (np. przez mobbing), takie rozwiązania zostawiają trwały ślad w zachowaniu pracowników i mogą zagrozić w przyszłości także i nam. Zamknięcie się na szefa, opryskliwość, bierność, lekceważenie swoich obowiązków - zaostrzają tylko konflikty, co nie posłuży nikomu. Jeśli nie chcemy szukać sobie nowego przełożonego w nowej jednostce czy wydziale, trzeba podjąć rękawicę i przeprowadzić swoich podwładnych przez zaistniałą sytuację. Oni też patrzą, jakimi podwładnymi jesteśmy dla swoich naczelników, dowódców, komendantów. Odbija się to na postrzeganiu nas samych.

Zacznij od siebie

Mam przywilej bycia przełożonym dla 20 osób na zmianie służbowej. Jeśli zadań jest wiele i nie jestem w stanie sam ich wszystkich wykonać, potrzebuję ludzi, którym mogę je powierzyć. Jako przełożony cenię osoby, które nie boją się samodzielnego podejmowania decyzji (ale i przyjmowania ich konsekwencji) oraz osoby kompetentne, którym nie muszę organizować pracy ani dokładnie mówić, co i jak mają zrobić. Chciałbym na swojej zmianie mieć jak najwięcej ludzi, którzy sami próbują rozwiązywać pojawiające się problemy, zanim przyjdą z nimi do mnie, a w rozmowach przechodzą do sedna sprawy. Każdy przełożony chciałby mieć takich ludzi - nie są to jakieś odkrywcze wnioski. Nie wymagam też, aby wszyscy byli tacy, bo każdy ma inne cechy i każdy może wnieść wiele dobrego do służby. Z pewnością jednak takich osób będę się radził przed podjęciem jakiejś ważnej decyzji, bo ­ niezależnie od stanowiska, jakie mają - z ich zdaniem będę się liczył. Jeśli więc ktoś wyróżnia się pracowitością i inicjatywą, to takie postawy są warte docenienia. Taką osobę warto wyznaczyć do awansu, np. na stanowisko funkcyjne, bo wtedy będzie realną pomocą dla dowódcy.

Artykułem tym chciałbym zakończyć cykl o przywództwie w PSP. Wszystkie rozwiązania w nim poruszane są jedynie sugestiami, ale - moim zdaniem - wartymi wdrożenia. Pracy w straży pożarnej nigdy nie ubędzie. Machina musi się kręcić, dlatego potrzeba odpowiedzialnych ludzi, którzy nie tylko będą brali sprawy w swoje ręce, lecz także wspierali tych, którzy za ową machinę odpowiadają. A skoro każdy szef chciałby mieć takich pracowników, to rozwiązanie jest jedno: MY musimy się nimi stać. Wtedy możemy realnie pomóc naszym przełożonym, a jednocześnie mieć wpływ na to, co dzieje się wkoło nas. Nie dla własnych korzyści, lecz dla dobra ludzi, z którymi pracujemy i formacji, której częścią jesteśmy.

kpt. Marek Wyrozębski jest dowódcą zmiany w JRG 3 w Warszawie
W pracy nad artykułem korzystałem z książek J.C. Maxwell’a, 360o Lider, Logos, Warszawa 2007, Prawa przywództwa, Emka, Warszawa 2001 oraz Przywództwo - złote zasady, MT Biznes, Warszawa 2010.

 listopad 2016