WLB, czyli w poszukiwaniu równowagi

Dzisiaj to pracodawca przypomina pracownikowi, by zachował równowagę pomiędzy pracą zawodową a życiem rodzinnym i dbałością o siebie.

Dlaczego? I jak odnaleźć swój work-life balance (WBL), czyli równowagę między pracą i życiem? Zanim odpowiemy na te pytania, prześledźmy pokrótce historię zarządzania zasobami ludzkimi (HR).

Milowe kroki w HR

W ciągu ostatnich stu lat nastąpiły co najmniej trzy milowe kroki w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi.

Pierwszym z nich było zniesienie niewolnictwa. W Europie zapoczątkowali ten proces Anglicy w 1833 r. Później była Francja. W Stanach Zjednoczonych niewolnictwo zakończyło się dopiero w roku 1865 r., po  wojnie secesyjnej.

Bardzo długo uważano, że w większości przypadków do pracy wystarczą ręce. Idea ta doprowadziła do rozkwitu ergonomii i wysypu pomysłów służących optymalizacji procesu pracy. Zarękawki to jeden z kluczowych wynalazków tego okresu. Dzięki nim ręce przesuwały się po stole szybciej, oszczędzało się koszule i marynarki. Do dziś dopasowuje się narzędzia i miejsca pracy do ludzi oraz dobiera ludzi do określonych miejsc pracy, przyprawiając ich działania rywalizacją. Kryterium doboru jest oczywiste: praca ma być szybsza i bardziej wydajna. Biznes weryfikuje te odkrycia, teorie i pomysły, mierząc ich zyskowność. Nic dziwnego, że w pomyśle zatrudniania samych rąk do pracy  szybko odkryto pewne wady.

Teoretycy i praktycy zarządzania dodali więc do nich umysł. Zaczęto promować pracownika posługującego się w pracy rękami, ale też głową. Zadaniem głowy była optymalizacja pracy rąk. To był czas promowania pomysłów racjonalizatorskich, ogłaszania konkursów na usprawnienia w pracy czy modele systemów motywacyjnych. W wielu publikacjach pojawiły się określenia typu: innowacyjność, racjonalizacja, proaktywność.

Zwieńczeniem tego kroku była teoria, że pracownik przynosi do pracy nie tylko ręce i głowę, lecz także serce. Potem spopularyzowano teorię X i teorię Y Douglasa McGregora (1960). Ich autor zaprezentował dwa przeciwstawne sposoby myślenia menedżerów o pracownikach. Według teorii X:

• ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać,
• jeśli menedżerowie chcą skłonić pracownika do wykonywania obowiązków, muszą ich stale kontrolować, kierować nimi i grozić karami w razie nieposłuszeństwa lub opieszałości,
• ludzie zazwyczaj nie chcą sami podejmować odpowiedzialności i wolą, by nimi kierowano; nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą czuć się bezpiecznie na swoich stanowiskach.

Według teorii Y ludzie:

• lubią pracę, jest ona naturalną częścią życia,
• mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile czują się do nich przywiązani,
• przywiązują się do celów w stopniu proporcjonalnym do osobistych nagród (niekoniecznie pieniężnych)  otrzymanych za ich realizację,
• w odpowiednich warunkach sami dążą do podjęcia odpowiedzialności,
• mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności,
• najczęściej wykorzystują w organizacjach jedynie część swoich talentów i inteligencji, ponieważ nie mają warunków do tego, by się wykazać.

Pojawił się raczkujący coaching, rozkwitły szkolenia miękkie - z asertywności, inteligencji emocjonalnej i skutecznej komunikacji.

Trzeci i najważniejszy krok przyniósł holistyczne spojrzenie na pracownika. Peter Drucker napisał w 1954 r.: „Zatrudniając pracownika, zatrudnia się zawsze całego człowieka. Nie można zatrudnić rąk do pracy, razem z nimi przychodzi ich właściciel”. Skoro zatrudniamy całego człowieka, to zatrudniamy także jego emocje, świadomość i nieświadomość, wartości. Angażujemy też to, co dla niego najważniejsze: rozwój zawodowy i osobisty, a także bezpieczeństwo jego rodziny. Człowiek sfrustrowany czy choćby niespełniony w którymś z tych trzech obszarów szybciej się wypala, nie jest w stanie uruchomić całego swojego potencjału, nie działa optymalnie. To, jak radzimy sobie ze sobą, przekłada się bowiem wprost na to, jak radzimy sobie z innymi - także, a może właśnie szczególnie w pracy. A pracujemy przecież coraz więcej i więcej.

Według badań współcześni Amerykanie spędzają w pracy  rocznie 165 godzin więcej niż w latach 70. Przy ośmiogodzinnym dniu pracy oznacza to dodatkowy miesiąc w roku.

Rozwój telefonii komórkowej i internetu, które mogą być uważane za błogosławieństwo ostatniej dekady, bywa też przekleństwem. Nowoczesne technologie powodują, że całą dobę mamy dostęp do służbowej skrzynki e-mailowej, jesteśmy pod telefonem. Coraz częściej spędzamy wolny czas przed komputerem. Zaciera się granica między pracą, życiem domowym i dbaniem o siebie.

WLB - troska czy kalkulacja?

Pojawił się więc kolejny trend, czasami postrzegany jako machiaweliczny. Pracodawcy przypominają pracownikom o tym, by zachowali równowagę pomiędzy pracą zawodową a życiem rodzinnym i dbaniem o siebie. Potężna gałąź wiedzy opisuje, w jaki sposób troska firmy o work-life balance pracowników motywuje ludzi do efektywnego działania.

Najpopularniejsze przejawy wspierania WLB to wprowadzenie nowych form pracy: elastycznego czy nienormowanego czasu pracy, pracy w niepełnym wymiarze godzin, trybu zadaniowego czy rozwijania rotacyjnych miejsc pracy. Można oferować pracownikom świadczenia medyczne, rekreacyjne lub rodzinne: ubezpieczenia, basen, siłownię, jogę w godzinach pracy, firmowe przedszkola czy żłobki, opiekę nad osobami starszymi czy terapię. Można wreszcie edukować, organizując szkolenia z zarządzania sobą w czasie, nawyków skutecznego działania, ustalania priorytetów, identyfikowania własnych wartości i potrzeb, czy oferować coaching rozwojowy - osobisty i zawodowy.

Dlaczego wspieranie przez pracodawców WLB bywa postrzegane jako machiaweliczne? Pracując w korporacji, choć nie tylko, mogłam usłyszeć częste komentarze w stylu: „Dają nam ekstra pakiet medyczny, żebym nie szedł do przychodni i nie brał wolnego, tylko zgłosił się na wizytę o 19 i dostał lekarstwo, które mnie w mig postawi na nogi”, „Zrobili akcję szczepień, bo im się opłaci za grosze mieć mnie w pracy, zamiast na chorobowym przez tydzień...”, „Z tym przedszkolem to mnie ugotowali, teraz dla dobra dziecka na pewno nie zmienię pracy przez co najmniej trzy lata”, „Dali mi nienormowany czas pracy i teraz pracuję więcej niż poprzednio”.

Mimo takich opinii, większość działań związanych z WLB działa motywująco, wspiera ludzi, daje im siłę i poczucie docenienia, służy zdrowiu. A że się przy okazji opłaca, to chyba dobrze? Największym wrogiem skuteczności programów WLB w organizacjach nie są bowiem sceptyczne czy nawet sarkastyczne komentarze pracowników, lecz brak spójności między polityką formy popierającą WLB a zachowaniem bezpośredniego przełożonego. Szef, który mówi (cytaty z życia wzięte): „Jak człowiek dobrze pracuje, to mało się widzi z żoną, ale to już jej problem”, „Jak kogoś może nie być w pracy przez dwa tygodnie, to znaczy, że w ogóle nie jest potrzebny” albo czyni asystentce wyrzuty, że nie mógł się do niej dodzwonić wieczorem w sobotę, niewątpliwie czuje się bardzo potrzebny w pracy. Pytanie, co myśli o swoich ludziach, jakie ma przekonania.

Podsumowując, WLB zależy przede wszystkim od naszej samoświadomości i umiejętności odpowiedzi na pytanie, jak sami definiujemy to pojęcie. Czym jest dla nas WLB? Po czym go poznamy? Skąd będziemy wiedzieli, że wystarczająco wdrożyliśmy go w życie?

Sukces promowania i propagowania idei WLB w organizacji zależy zaś od spójności realizowania i wspierania jej przez kluczowe osoby w systemie. Jak osiągnąć spójność? Służy temu wiele procesów. Najbardziej znany i uznany z nich to proces integracji na poziomach logicznych Roberta Diltsa [więcej pisaliśmy o nim w 8/2015 PP].

Spójność bywa też rozumiana jako walk the talk, czyli zgodność słów i zachowań lub jako życie w zgodzie z samym sobą. Co oznacza w praktyce? To już zupełnie inna historia…