Pokolenia w PSP

Słyszymy czasem, że „dzisiejsza młodzież” jest trudna we współpracy. Na zmianach z przewagą strażaków doświadczonych panują inne zwyczaje i rytuały niż w młodszych zespołach. Skąd wynikają i na czym polegają te różnice? I jak je niwelować?

Obecnie mamy do czynienia ze stykaniem się trzech pokoleń - X, Y oraz Z. Osoby z poszczególnych generacji z reguły różni podejście do życia, służby i systemu wartości. Grupa, w której znajdują się przedstawiciele różnych pokoleń może generować konflikty albo innowacje. Zarządzanie nią jest ogromnym wyzwaniem, które dotyka nie tylko naszą służbę, ale też inne grupy zawodowe.

Doświadczeni i lojalni

Pokolenie X najczęściej reprezentowane jest przez kadrę wyższego szczebla. Urodzeni w latach 70. i na początku lat 80., dorastali i działali w specyficznych warunkach. Sytuacje, w których trzeba było stworzyć coś z niczego, bez wskazówek czy standaryzacji działania, nie są im obce. Charakteryzuje ich przywiązanie do swojego pracodawcy i lojalność, nawet kosztem prywatności. Dowodzi tego fakt, że co trzecia osoba z tego pokolenia pracuje aktualnie w sektorze publicznym. Wychowani w duchu pracy, są w stanie wiele dla niej poświęcić. Sprawnie działają zespołowo, ponieważ od najmłodszych lat podwórko weryfikowało ich umiejętności komunikacyjne czy negocjacyjne. Dzięki temu są przedsiębiorczy, ale także sceptyczni. Pomimo umiejętności obsługi nowych technologii preferują kontakt bezpośredni oraz papierową formę dokumentacji czy zdjęć. Nie przepadają za jakimikolwiek zmianami i często zdarzają im się konflikty wynikające z braku jednoznacznego zdefiniowania ról w zespole.

Przedstawiciele pokolenia X potrzebują samodzielności w podejmowaniu decyzji. Bardzo ważne dla nich są zaufanie oraz umowa na czas nieokreślony, dająca poczucie bezpieczeństwa. Co ważne, popełnienie błędu jest dla nich równoznaczne z porażką, a krytyka bardzo trudna do przyjęcia.

Pielęgnacja własnego wyobrażenia sukcesu, poczucia kompetencji czy zaangażowania pokolenia X bardzo różni się od tego, czym w życiu kierują się przedstawiciele pokolenia Y. 

Praca to nie wszystko

Urodzeni pod koniec lat 80. i do połowy lat 90. przedstawiciele generacji Y mają zdecydowanie większe poczucie własnej wartości. Priorytetem życiowym nie jest praca sama w sobie. Preferują podejście tzw. work life balance, gdzie praca jest ważna, ale na równi z życiem osobistym. Istotnymi wartościami są posiadane kompetencje, a proces doskonalenia jest w zasadzie ciągły. Są ambitni i wyznaczają sobie wysokie cele zawodowe, chcą mieć ciekawą pracę, przynoszącą spore profity.

Nie pozostawiają jednak życia osobistego na uboczu. Korzystają z niego i dobrodziejstw świata. Co ciekawe, mężczyźni z tego pokolenia biorą zdecydowanie aktywniejszy udział w wychowaniu dzieci niż przedstawiciele starszej generacji. Dzięki temu ich partnerki mogły pojawić się na rynku pracy.

To pokolenie, które odkrywało portale społecznościowe, stąd też silna potrzeba akceptacji. Mają ambicje do szybkiego awansu, co zostało zaszczepione przez poprzednie pokolenie. Generacja Y potrafi bardzo efektywnie i ciężko pracować, elastycznie dostosowując się do warunków. Jednak zdarza się, że przekonanie o własnych kompetencjach i umiejętnościach nie idzie w parze z rzeczywistością. To pokolenie jest również pełne osobowości narcystycznych. Tym, co motywuje przedstawicieli pokolenia Y, jest praca w zespole oraz informacje zwrotne, ze szczególnym naciskiem na dostrzeżenie i docenienie wykonanej pracy. Oczekują również umożliwienia im dokształcania się oraz motywowania i realnego planu ścieżki zawodowej. Autorytetem są ludzie, którzy w ich mniemaniu na to zasługują i mają stosowne kompetencje. Wysokie stanowisko czy stopień nie są dla nich jednoznaczne z byciem guru danej dziedziny.

Praca czy prywata?

Konflikty między tymi pokoleniami wynikają głównie z poczucia zagrożenia. Iksy czują się zagrożone na swoich posadach, widząc ambitne i kompetentne Igreki. Obawiają się zaprzepaszczenia dotychczasowego dorobku i historii, widząc ich brak doświadczenia i zapatrzenie w nowinki technologiczne, które nie zastąpią sprawnego „nosa” dowódcy. W ramach strategii obronnych zdarza im się demonizować młodsze pokolenie wytykaniem roszczeniowości czy braku szacunku do starszych. Igreki natomiast mają poczucie, że Iksy celowo blokują ich karierę, stawiając wysokie wymagania i oczekując podobnego lub nawet większego zaangażowania kosztem życia prywatnego.

W świecie wirtualnym

Pokolenie Z to ludzie urodzeni w drugiej połowie lat 90. i do 2010 r. Są ludźmi funkcjonującymi w sieci i w zasadzie bez niej nie wyobrażają sobie działania. Zdarza się, że zdecydowanie lepiej radzą sobie w życiu wirtualnym niż realnym. Wystawienie na tyle bodźców od najmłodszych lat nie pozostaje bez konsekwencji - potrzebują ich więcej i kolejnych zmian. Bywa, że miewają trudności z koncentracją. Zmiana pracy czy miejsca zamieszkania nie stanowi dla nich większego wyzwania. Dodatkowym ich atutem jest znajomość języków obcych. Granice w zasadzenie dla nich nie istnieją. Są bardzo otwarci i bezpośredni, komunikując wprost swoje potrzeby i oczekiwania, co może wywoływać konflikty.

Zety są indywidualistami, nieograniczonymi w wyobraźni, wykorzystującymi innowacje bez obaw o konsekwencje zmian i podejmowanych decyzji. Nie mają jednak ambicji do bycia liderami czy managerami, wolą czerpanie korzyści i wykorzystywanie nowych technologii, a tryb pracy, jaki im najbardziej odpowiada, to praca zdalna, z różnych zakątków świata. Preferują pracę w pojedynkę, ponieważ nie przepadają za działaniem w zespole i nie zawsze potrafią funkcjonować w grupie. Korzystają z narzędzi wirtualnych do osiągania sukcesów, co może przekładać się na ograniczenia w zakresie manualnym w życiu realnym. Potrzebują pochwał, jasnej wizji przyszłości i kariery. Nie lubią stagnacji, zdarza się, że trudno znoszą niepowodzenia oraz sytuacje, kiedy niezależność obraca się przeciwko nim. Informacje zwrotne czy krytykę mogą wówczas potraktować, jako przejaw mobbingu.

Jak pogodzić różnice?

To tylko ogólna charakterystyka grup pokoleniowych. Indywidualizm w podejściu do każdego pracownika jest bardzo istotny w jego rozwoju czy zaangażowaniu w służbę. Zmieniające się okoliczności społeczne, warunki finansowe oraz wymagania wobec kandydatów powodują, że bardzo trudno jest pozyskać pracownika o odpowiednich kompetencjach, a jeszcze trudniej utrzymać jego zaangażowanie. To efekt zmian zachodzących w społeczeństwie oraz rozwoju technologicznego. Zmniejszanie ambicji i dążeń do sukcesu dla bezproblemowego życia nieuchronnie prowadzi do spadku motywacji i efektywności pracy. Budowanie zaangażowania i pasji do pracy jest nie tylko kwestią pobudzenia i inspirowania nowej generacji, ale także chronienia przed cynizmem i zniechęceniem przedstawicieli starszego pokolenia.

Wiele dzieli poszczególnych członków zespołu, jednak to od dowódcy i przełożonego zależy, czy atmosfera sprzyja rozwojowi. Najpierw jednak trzeba dobrze się poznać. Każde pokolenie jest inne i ma do zaoferowania inne wartości czy umiejętności, szkoda byłoby zaprzepaścić taką szansę wzajemnego nauczania. Tym, co gwarantuje sukces takiego procesu jest szacunek. Warto przy tym zaznaczyć, że nie istnieje zespół, w którym członkowie nie otrzymaliby negatywnej informacji zwrotnej czy wręcz ponaglenia lub nagany, jest to naturalny element procesu uczenia się, bez którego ludzkość nie byłaby tu, gdzie jest. Nie znaczy to jednak, że krytyka jest jedyną metodą kreowania zespołu.

Wyzwaniem, przed jakim stoimy jako organizacja, jest doskonalenie kadry dowódczej z zakresu motywowania i zarządzania zasobami ludzkimi. Wymaga ono jednak zmiany mentalności, podejścia i świadomości kadry, jak wielką ma odpowiedzialność. Stanowisko i stopień dowódczy to lata ciężkiej pracy z wykorzystaniem własnych predyspozycji i umiejętności miękkich. Szacunek i autorytet to jej efekty.

Wsparcie w praktyce

W Ośrodku Szkolenia KW PSP w Olsztynie w 2019 r. zostały zorganizowane dwudniowe warsztaty pod tytułem: „Umiejętne zarządzanie zespołem - kształtowanie kompetencji dowódczych”. Uczestniczyli w nich wszyscy dowódcy zmian oraz ich zastępcy z terenu województwa warmińsko-mazurskiego. Głównym założeniem szkolenia było wyposażenie dowódców w podstawową wiedzę oraz narzędzia z zakresu kierowania zespołem. Zrealizowano tematy dotyczące budowania zespołu, efektywnej komunikacji i kształtowania motywacji. Już podczas tych spotkań były widoczne różnice pokoleniowe, a wraz z nimi różnice w podejściu do funkcji dowódcy. W pracy nad nową ścieżką efektywnego zarządzania niezbędne są przychylność i wsparcie przełożonych.

Warto pamiętać, że łączy nas przesłanie służby w Państwowej Straży Pożarnej. Drogi prowadzące do pomagania innym mogą być różne, dlatego warto je sprawdzać. Pomocni będą zarówno doświadczeni, jak i innowacyjni. Nie bez kozery mówi się w naszych szeregach o tym, że są dwie grupy dowódców - ci, którzy mówią „za mną!”, oraz mówiący „naprzód”. Parafrazując - bądź takim dowódcą, za jakim sam byś poszedł.

Maja Hain jest psychologiem w KW PSP Olsztynie i psychoterapeutą, Anna Kornetowska - psychologiem w KW PSP w Toruniu i psychoterapeutą 
fot. mł. bryg. Marcin Marczak / JRG 9 KM PSP m. st. Warszawy