Kilka mitów o przywództwie

Wydaje się, że w służbach mundurowych, gdzie każdy musi wykonywać polecenia, nie może być mowy o przewodzeniu ludziom. Jednak, żeby ktoś naprawdę poszedł za nami w ogień, nie wystarczy wydać mu rozkazu.

John C. Maxwell jest znanym amerykańskim ekspertem, zajmującym się od kilkudziesięciu lat kwestią przywództwa. Interpretuje je jako umiejętność wywierania pozytywnego (z punktu widzenia organizacji) wpływu na ludzi, motywowania ich do wykonania jakiegoś zadania najlepiej, jak umieją. Chociaż Maxwell kieruje swoje książki głównie do ludzi biznesu i organizacji wolontariackich, z doświadczenia mogę powiedzieć, że w naszej formacji jego rady także się sprawdzają. „Faktyczną miarą przywództwa są wpływy” - twierdzi [1]. Jeśli chcemy, żeby ludzie wykonywali swoją pracę dobrze, z dużym zaangażowaniem i byli świadomi jej celu, ktoś musi ich do tego zachęcić, wpłynąć na nich, słowem - poprowadzić. W swojej książce pt. „360o lider” obala kilka mitów na temat przywództwa. Chciałbym krótko odnieść je do relacji w straży pożarnej.

Mit 1. Kiedy zdobędę „odpowiednie stanowisko”, ludzie będą mnie słuchali, nie mogę więc być przywódcą, póki go nie osiągnę.

Rysunek [2] przedstawia dynamikę rozwoju przywództwa, opisuje, z czego może wynikać nasz wpływ na otoczenie. Stanowisko to pierwszy krok (szczególnie w służbach mundurowych), który daje nam określone obowiązki, ale również prawa wobec podwładnych. Dowódca zastępu musi wykonać ustalone zadania podczas akcji ratowniczo-gaśniczej i ma do dyspozycji podległych mu strażaków, a oni muszą wykonywać jego rozkazy. Wydawanie poleceń wydaje się tutaj całkowicie naturalne, a im wyższe mamy stanowisko, tym więcej władzy nad większą liczbą ludzi.

Wiele osób wierzy jednak, że to podstawa przywództwa. Niestety, jeśli opieramy swój autorytet tylko na stanowisku, ludzie będą robili, co każemy - bo muszą, ale niekoniecznie dlatego, że są do tego przekonani. Ciągłe nadużywanie autorytetu związanego ze stanowiskiem może obniżyć morale załogi i powodować jej rotację. Korzystając z faktu, że jesteśmy przełożonym, możemy przykręcić śrubę i dołożyć obowiązków (np. ćwiczeń rozwinięć bojowych), ale nie zmusimy podwładnych (załogi), by pracowali efektywniej, czyli faktycznie przyswajali wiedzę i umiejętności. Z niewolnika nie ma pracownika, więc jeśli pominiemy element motywowania, może się okazać, że przy działaniach ratowniczych zadania będą wykonywane wprawdzie poprawnie - ale bez ikry, tylko na rozkaz i zawsze w ramach zakresu obowiązków.

Jeśli jednak zależy nam, by organizacja (zmiana służbowa, jednostka) się rozwijała, trzeba ludzi zmotywować do ćwiczeń, przyswajania wiedzy, postępu, pokazać im cele i wyjaśnić, czemu warto je osiągnąć. Każdy chciałby pracować w organizacji, w której czuje się ważnym pracownikiem i jest przeświadczony, że to, co robi, ma sens.

Mit 2. Nie mogę wykorzystać swojego potencjału, dopóki nie jestem najwyżej w hierarchii.

Niezależnie od stanowiska, na którym obecnie pracujemy, możemy się rozwijać, zdobywając nowe umiejętności. Jeśli strażak chciałby zostać dowódcą zastępu (sekcji, zmiany), musi starać się wykorzystać swój potencjał na obecnym stanowisku i wykazywać chęcią samokształcenia. Powinien zdobywać zaufanie ludzi, którymi chce kiedyś dowodzić i szlifować cechy, które będą mu do tego potrzebne.  Warto wcześniej przestudiować zakres obowiązków na takim stanowisku i przyglądać się pracy osób, które już je mają. Zastanowić się, czy mamy wystarczającą wiedzę i zdolności, by sobie poradzić w nowym miejscu, bo po awansie nasze przygotowanie zweryfikuje już życie. Podejście takie wymaga jednak wykroczenia poza zakres obowiązków, które obecnie mamy, a które traktujemy czasem jako wymówkę, by nie robić nic więcej.

Mit 3. Gdy dostanę się na szczyt, nauczę się przewodzić ludziom.

Wyobraźmy sobie taką sytuację: strażak stażysta zauważa, że kilku jego kolegów ma problem ze sprawnym zakładaniem aparatów ODO. Jeśli wyjdzie z inicjatywą i zaproponuje im dodatkowe ćwiczenia po godzinach zajęć, zmotywuje ich do wysiłku, zbierze grupę chętnych i poprowadzi takie ćwiczenia - korzyści będą wielorakie. Po pierwsze rozwiąże problem, który zauważył, co przełoży się na sprawniejsze działania. Po drugie - poświęci swój czas, by wspólnie ze współpracownikami osiągnąć ważny dla nich cel - zdobędzie więc u nich małą cegiełkę zaufania. Po trzecie - pokaże swoim przełożonym, że jest aktywny, potrafi działać samodzielnie, rozwiązywać problemy, innymi słowy: ma cechy właściwe dla dowódcy. Postawa taka ma oczywiście sens tylko wtedy, jeśli jest podyktowana troską o ludzi, a nie chęcią wytykania im braków. Przewodzić możemy nie tylko podwładnym i współpracownikom, lecz także naszym przełożonym. Przywództwo kształci się w praktyce. Za każdym razem, kiedy wychodzimy z inicjatywą, współpracujemy z ludźmi i motywujemy ich do jakiegoś zadania, uczymy się przywództwa i zdobywamy wpływ. Dowódcze stanowisko da nam wprawdzie kredyt zaufania u podwładnych, ale jeśli nie będziemy odpowiednio przygotowani, możemy je szybko stracić. Cokolwiek robimy, nasza postawa jest zauważana przez innych - czy pracujemy solidnie, czy tylko na pokaz. Jeśli nasze działania nie wzbudzają zaufania, gdy jesteśmy na niskim stanowisku (z małą odpowiedzialnością), nie wzbudzą go również, gdy awansujemy.

Mit 4. Skoro nie mogę osiągnąć wysokiego stanowiska, nie będę próbował przewodzić.

W rzeczywistości tylko część funkcjonariuszy PSP zajmuje dowódcze/kierownicze stanowiska. Wielu nigdy nie zostanie dowódcami jednostek, a część nawet nie ma takich aspiracji. Czy powinni jednak zrezygnować z przywództwa? Niektórzy, widząc przeciwności, poddają się, inni starają się, zaciskając zęby, mimo że czasem nie przynosi to efektów. Wszystko zależy od tego, jak rozumiemy sukces. Jeśli najważniejszy dla nas jest awans na wyższe stanowisko, za każdym razem, gdy nas ominie, będziemy czuli się sfrustrowani. Po  kilku latach takich niepowodzeń możemy stać się zgorzkniali, cyniczni i przepełnieni poczuciem krzywdy. Jeśli za sukces uznamy powodzenie swojego zespołu (całej zmiany, JRG czy OSP), zmieni się nasza perspektywa. Jeśli zależy nam, żeby wszystko działało, jak powinno, załoga była dobrze przeszkolona, na zmianie były dobre relacje między ludźmi, a działania podczas akcji ratowniczo-gaśniczych szły jak najlepiej - jesteśmy na dobrej drodze do przywództwa.. Kolejny etap to zmotywowanie ludzi (małymi krokami), by im też zależało i wspólne wprowadzenie chęci w czyn. Nie oszukujmy się - przewodzenie to ciężka praca. Jeśli za cel obierzemy sobie np. wspólne uzupełnienie braków z KPP, musimy zorganizować materiały, wygospodarować czas, rozdzielić zadania.  Zajęcia trzeba poprowadzić solidnie i z pełną troską, by każdy pojął zagadnienie. Ludzie muszą uwierzyć, że chcemy im pomóc, a nie tylko dołożyć kolejny obowiązek, z którego będą rozliczani. Tylko wtedy pójdą za nami.

***

Straż pożarna to nie tylko system, sprzęt i taktyka działań - to przede wszystkim ludzie. Można nauczyć się obsługi drabin, wyszukanych sposobów gaszenia pożarów i rozwijania linii gaśniczych, ale i tak muszą to zrobić ludzie. Od ich motywacji zależy, jak zostaną wykonane zadania. Liderzy, przywódcy to zwykle pasjonaci, którzy chcą pozytywnych zmian, rozwoju organizacji, w której służą. Nie muszą być idealni, ale swoją postawą i pracą zdobywają szacunek i zaufanie u podwładnych, współpracowników i przełożonych, inwestują czas i siły, żeby razem osiągnąć jakiś cel. Bo też przywództwo to znacznie więcej niż wydawanie poleceń w biurze i dowodzenie podczas akcji ratowniczo-gaśniczych.

kpt. Marek Wyrozębski jest dowódcą zmiany w JRG 3 Warszawa

rys. Marek Wyrozębski

[1]J.C. Maxwell „Prawa przywództwa”, Emka, Warszawa 2001.

[2] Opracowanie własne na podstawie J.C. Maxwell „360o lider”, Logos, Warszawa 2007.

Dynamika rozwoju przywództwa, zdobywanie wpływu u ludzi.

luty 2016