Jak przewodzić ludziom (cz. 2)

W poprzednim numerze (PP 4/2016) mówiliśmy o budowaniu relacji, zachęcaniu i delegowaniu podwładnych do zadań, w których są mocni. Pora przyjrzeć się samemu sobie.

Przewodzenie ludziom można porównać do wędrówek grupy ludzi po górskich szlakach. Żeby zdobyć szczyt, grupa musi uwierzyć, że jest do tego zdolna. Potrzeba jej też przewodnika, który podpowie, jakie zabrać wyposażenie, pokaże plan trasy i pomoże poradzić sobie z przeciwnościami na szlaku. Ponadto będzie dbał o morale grupy, cierpliwie przypominał jej członkom, jaki jest cel wędrówki i zachęcał, mówiąc, że to już ostatnia prosta. Stara zasada mówi, że w górach trzeba iść tempem najwolniejszego uczestnika, tak by do celu dotarła cała grupa - a nie tylko jednostki.

Bądź wzorem tego, czego wymagasz

Przykład zawsze idzie z góry. Nie możemy wymagać od ludzi ciężkiej pracy, jeśli sami nie chcemy się do niej przyłożyć. Postawa kierownika komórki wpływa bezpośrednio na nastawienie pracowników, więc gdy nasze słowa nie pokrywają się z czynami, szybko stracimy posłuch. Najtrudniejsze jest zarządzanie samym sobą, a zbieramy zawsze to, co wcześniej zasialiśmy. Jeśli jesteśmy porywczy, kłótliwi i traktujemy innych z góry, ludzie szybko zorientują się, że takie zachowanie w pracy jest dopuszczalne, a to kiedyś obróci się przeciwko nam. Jeśli w kontaktach z pracownikami  stosujemy proste zasady dobrego wychowania, to słowa „dziękuję” i „przepraszam” są jak ziarna, które przynoszą obfity plon. Gdy na co dzień traktujemy ludzi z szacunkiem, będą chętniej wykonywali zlecane przez nas zadania - taki wzorzec relacji przeniosą też pomiędzy siebie. Jeśli nie tolerujemy i nie stosujemy mobbingu, pracownicy też nie będą tego robić (choć oczywiście czasami trzeba im o tym przypomnieć). Relacje między ludźmi są ważne i przekładają się również na komunikację, współpracę i dyscyplinę podczas akcji ratowniczo-gaśniczych.

Kolejną sprawą, którą warto odkłamać, jest kwestia przyznawania się do winy - w naszej kulturze odbierane jako słabość lub brak umiejętności radzenia sobie. Zastanówmy się,  jakiego pracownika wolimy mieć w zespole, gdy np. zostanie uszkodzony jakiś  sprzęt. Czy takiego, który ukryje uchybienie, by się nie narazić, czy raczej takiego, który sam o nim poinformuje i postara się problem naprawić? W drugim przypadku czeka nas mniej niemiłych niespodzianek. Co możemy zrobić, by ta druga postawa stała się standardem? Po pierwsze zadbać o dobry klimat w pracy. Jeśli nawet za niewielkie uchybienia ludzi spotyka surowa kara i reprymenda, będą robili wszystko, by nie popełnić błędu (czyli unikali wyzwań) a jeśli już - mogą chcieć zrzucić winę na kogoś innego. Alternatywą jest pochwała za przyznanie się do popełnienia błędu. Stało się? Trudno. Czy masz pomysł, jak to naprawić? Taka reakcja szefa nie zwalnia sprawcy z konsekwencji, a oszczędza wszystkim nerwów. Ludzie popełniają  błędy, nie myli się tylko ten, co nic nie robi. Czy my sami potrafimy przyznać się do gafy, niewiedzy lub pomyłki przed podwładnymi? Czy zdobylibyśmy się na przeproszenie podwładnego? Co komunikujemy zespołowi swoim zachowaniem? Ludzie i tak zorientują się, gdy wyjdzie na jaw nasza niekompetencja albo braki.  Wypierając się błędów, wznosimy tylko mury. Pamiętajmy, że to przełożeni tworzą klimat miejsca pracy. Czy sam chciałbyś mieć takiego szefa, jakim ty jesteś?

Przekazuj wizję

Jeśli do niczego nie celujesz, to nigdzie nie trafisz. Wizja to dość napuszone słowo określające cel. Co chcemy osiągnąć? Jaki standard ustalić? Jak w naszych wyobrażeniach powinna pracować nasza zmiana, jednostka, wydział? Co jest dla nas ważne, a co mniej? Nawet jeśli potrafimy sobie odpowiedzieć na te pytania, nasi podwładni mogą nie mieć pojęcia, do czego dążymy. Przydatnym narzędziem jest tworzenie tzw. map myśli. W pierwszej kolejności określamy cel. Przykładowo: dla zmiany służbowej głównym celem może być dobra organizacja działań ratowniczo-gaśniczych lub solidny poziom ratownictwa specjalistycznego. Pozostałych spraw - kadrowych, organizacyjno-gospodarczych, naprawczych, biurowych nie zaniedbujemy, ale opracowując zadania na co dzień, kładziemy nacisk na cel nadrzędny. W przypadku pracowników biurowych może to być wyznaczenie najważniejszych zadań lub wartości, które chcemy osiągnąć jako komórka (np. dobra komunikacja w zespole, terminowość wykonywania zadań). Co ważne, cel nie musi być jeden i może zmieniać się co jakiś czas. To jest ten górski szczyt, który chcemy zdobyć.

Kolejna sprawa to plan osiągnięcia celu. Co musimy zrobić, by wizja stała się rzeczywistością? Jakie pośrednie cele musimy osiągnąć? Aby akcje ratowniczo-gaśnicze szły dobrze, trzeba opracować i wdrażać wewnętrzne procedury działań, ćwiczyć łączność i komunikację, a także szlifować obsługę sprzętu. To przełoży się na codzienny plan zajęć (szkolenia, odprawy, ćwiczenia) i stawiane przed zmianą zadania. Bardzo ważny jest jeszcze jeden element - plan działania należy omówić z załogą. Wytłumaczyć, co jest naprawdę ważne, czyli co jest celem i jak go wspólnie osiągniemy. Każdy dzień w biurze i na podziale zaczyna się podobnie. Kiedy mamy wizję rozwoju naszego miejsca pracy, ludzie wiedzą, czego się spodziewać, mają ustaloną pewną hierarchię zadań. W prywatnych firmach wielu kierowników przed rozpoczęciem pracy robi poranną odprawę, a na niej określa zadania i motywuje ludzi do pracy.

Nagradzaj efekty pracy

W naszej mentalności zakorzenione jest przekonanie, że nagrody należy zawsze rozdawać po równo wszystkim, a karać na zasadzie odpowiedzialności zbiorowej. Obie postawy są w pewnym sensie pójściem na skróty - w pierwszym przypadku nie zastanawiamy się nad efektywnością i faktycznym wkładem pracownika w dane zadanie, a w drugim nie poszukujemy rozwiązania problemu, tylko karzemy całą grupę w nadziei, że to załatwi sprawę. Niestety, efekty takich działań są destrukcyjne. Karanie wszystkich, bo nikt nie chce się przyznać albo nie chce wydać kolegi, budzi poczucie niesprawiedliwości (czemu płacę za czyjś błąd?). Jeśli winny nie ma odwagi się przyznać, to raczej nie przejmie się również tym, że ktoś za niego obrywa. Będzie przekonany, że mu się upiekło. Podobnie jest z nagradzaniem - nie wszyscy pracują tak samo, z takim samym zaangażowaniem i nie wszyscy z podobnymi rezultatami. Mądre rozdzielenie nagród, zwłaszcza corocznych, ale i tych w formie awansu, zgodnie z zasługami i efektami pracy, doceni tych, którzy dają z siebie więcej, a pozostałych zachęci do wysiłku. Jeśli jednak wszyscy otrzymują po równo - nagradzamy również postawę bierności. Po pewnym czasie takich pracowników możemy mieć znacznie więcej. Jak twierdzi Maxwell - cokolwiek nagrodzisz, będzie powtórzone, niezależnie, czy to była rzecz pozytywna, czy negatywna.

Do nagród i kar należy podejść poważnie. Nie można ich  odwlekać, bo stracą swoją siłę, ani stosować bez dokładnego wyjaśnienia, za jakie zachowania lub postawy się należą. Reprymendy najlepiej udzielać bez świadków, odnieść się do konkretnego przewinienia, wyjaśnić konsekwencje, ale nie potępiać danej osoby. Nie powinno się również karać wielokrotnie za to samo zdarzenie. Koniec końców zależy nam na zmianie zachowania i zadośćuczynieniu, a nie pastwieniu się nad pracownikiem (zwłaszcza w obecności innych, co też niesie niewerbalny przekaz). Jeśli zaś chodzi o pochwały, warto udzielać je publicznie, również wyjaśniając, za co się należą (konkretne wartościowe zachowania i postawy). Więcej - chwalmy i dziękujmy ludziom  często: za każdą inicjatywę, wysiłek, dobrze wykonaną pracę, a zwłaszcza przeprowadzoną akcję ratowniczą. Dzięki temu pracownicy wiedzą, że ich wysiłek jest dostrzegany i doceniany, ma znaczenie dla zespołu, a to na wszystkich działa motywująco.

***

Zarządzanie zespołem ludzi to praca na wielu płaszczyznach. Prócz spraw codziennych obejmuje motywowanie, przywoływanie do porządku, poznawanie możliwości i delegowanie do odpowiednich zadań. Jak w tym wszystkim nie zwariować? Przede wszystkim spojrzeć realistycznie - zadanie nie jest proste. Ludzie są nie zawsze chcą współpracować, czasem będzie nas to kosztowało trochę nerwów. Może nam się wydawać, że jako liderzy będziemy w cieniu, że i tak nikt nie zauważy naszych wysiłków - ale rezultaty pracy naszego zespołu mówią więcej niż słowa. Efekty osiągane przez zespół wynagradzają nasz wysiłek. Pamiętajmy też, że nie wszystko musi nam się udać. Będziemy popełniali błędy, ktoś poczuje się skrzywdzony, ktoś inny nie odnajdzie się w naszej wizji. Warto wyciągać wnioski z tych sytuacji, uczyć się na przyszłość. Celem jest zawsze dobro zespołu, jego rozwój. Przywódca nie myśli tylko o zatknięciu flagi na szczycie góry. On myśli o pamiątkowym zdjęciu całej ekipy u kresu wyprawy. Nawet jeśli go na nim zabraknie, bo akurat będzie to zdjęcie robił.

kpt. Marek Wyrozębski
jest dowódcą zmiany w JRG 3 Warszawa

W pracy nad artykułem korzystałem z książek J.C. Maxwell, 360o Lider, Logos, Warszawa 2007 oraz z J.C. Maxwell, Prawa przywództwa, Emka, Warszawa 2001.