Jak przewodzić ludziom (cz. 1)

Jak przewodzić funkcjonariuszom, którzy nam podlegają? Jak robić to skutecznie, a jednocześnie uniknąć zawodowego wypalenia?

Przewodzenie ludziom to nie tylko pokazywanie celu, lecz całokształt działań, które sprawią, że ich do niego doprowadzimy. Warto korzystać ze znanych i sprawdzonych rozwiązań. Prezentowane w artykule zasady głosi amerykański mówca motywacyjny John C. Maxwell, a dotyczą one pracy przywódców średniego szczebla organizacyjnego. W PSP takie stanowiska piastują dowódcy zmian i kierownicy sekcji, a w niektórych aspektach także dowódcy jednostek i naczelnicy wydziałów. Zasady Maxwella pierwotnie zostały sformowane dla środowiska biznesu. Przekonajmy się, czy pasują również do straży pożarnej.

Chodź po korytarzu wolnym krokiem

Twoi podwładni to w pierwszej kolejności zwykli ludzie, mający swoje potrzeby, problemy, radości i smutki. Widzą świat poza pracą, poza celami, które wyznaczasz i wymaganiami, które stawiasz. Chodzenie wolnym krokiem to umiejętność zwolnienia i zauważenia tego, bycia otwartym na ich problemy. Taką relację trzeba budować na co dzień. Nie ignoruj swoich podwładnych, poznaj ich, dowiedz się, co chcieliby osiągnąć w pracy, a czym żyją poza służbą. W takich rozmowach konieczna jest równowaga i wyczucie - nie można być wścibskim czy oceniać ich sytuacji (np. rodzinnej). Jeśli obdarzysz ludzi szacunkiem i zainteresowaniem, odwzajemnią to. To spowolnienie kroku dotyczy również spraw czysto służbowych. Większość kierowników lubi szybko osiągać cele, ale nie wszyscy będą w stanie dotrzymać im tempa. Jeśli znajdziesz czas, by inwestować w pracowników - poświęcić czas na dzielenie się swoją wiedzą i doświadczeniem, oni również będą mogli rozwinąć skrzydła. Żeby motywować podwładnych, nie wystarczy wygłaszać płomienne zachęty i apele. Trzeba do każdego podejść indywidualnie, porozmawiać, wytłumaczyć. Jeśli np. dowódca więcej czasu spędza z pracownikami niż sami w biurowym zaciszu, łatwiej będzie mu dostrzec, gdy w zespole dzieje się coś niedobrego, np. zaostrzają się nieporozumienia i konflikty.

W straży pożarnej dowódcy zmian (kierownicy sekcji) uchodzą za liderów, z którymi łatwiej nawiązać kontakt, bo są bliżej ludzi.  - Podwładni nie boją się więc zwracać z prywatnymi sprawami, jak to jest w przypadku dowódców JRG (naczelników). Ponadto mają do dyspozycji określoną liczbę osób na zmianie, za których odpowiadają i o których powinni się troszczyć, bo to leży u podstaw przywództwa.

Pamiętajmy - nie chodzi o to, by rozwiązywać za podwładnych ich problemy osobiste, ale być wyczulonym na ich kłopoty, bo przecież będą one miały wpływ na efektywność  podczas służby. Jeśli mamy bardzo dużo pracy, wyznaczmy konkretną godzinę na rozmowę, ale nigdy nie ignorujmy sytuacji, gdy ktoś potrzebuje naszej uwagi. Przywództwo to praca z ludźmi. Jeśli o tym zapomnimy, może się okazać, że wokół nas nie ma nikogo, kto zechce nam pomóc, gdy będziemy w potrzebie. Wielu słynnych dowódców wojskowych było znanych z tego, że przechadzali się wśród podległych żołnierzy, by dodać im otuchy i zmotywować. Jest to również droga do budowania swojego autorytetu.

Uznaj, że każdego stać na piątkę

Każdy pracownik jest wyjątkowy - ma określone predyspozycje, dobre i mocne strony. Nie warto wysyłać na specjalistyczny kurs nurkowy kogoś, kto wody nie lubi, ale za to świetnie czuje się w ratownictwie medycznym. Są tacy, którzy wolą rozwiązywać zadania po swojemu i tacy, którzy potrzebują dokładnej wykładni, jak mają coś zrobić. Poznaj umiejętności i predyspozycje swoich pracowników, uznaj że mogą wykonywać zadania najlepiej, jak potrafią. Odrzuć utarty schemat, że ludzie to gamonie. Nie patrz na nich z góry i pozwól im przejąć inicjatywę. Zezwól rozwijać się (w miarę możliwości) w obszarze, na którym najbardziej im zależy - a nie tylko tam, gdzie ty musisz ich postawić. Zapytaj, czym chcą się zająć - może jest temat, w którym są naprawdę dobrzy. Zastanów się, kim mogą się stać za kilka lat, spójrz przez pryzmat ich  możliwości. Jeśli jako przełożony nie masz wiary w zespół, skąd oni mają ją wykrzesać? Jeśli uczestnicy wyprawy górskiej nie wierzą, że mogą pokonać szczyt, zawrócą. Pozostaną żale i niesnaski między ludźmi, wzajemne obwinianie o stan rzeczy. Pojawią się myśli, że nie warto się starać, lepiej ograniczyć realizację zadań do swoich obowiązków i nie podpadać. Taka grupa będzie się wprawdzie trzymała przy życiu, ale stopniowo zacznie popadać w nihilizm i maruderstwo.

Popatrz na swoich ludzi jak na grupę, która może odnieść sukcesy, której chce się działać. Możesz być pewien, że będzie to wymagało dużo pracy, głównie twojej. Stwórz dobry klimat, podkreślaj sukcesy swoich ludzi, chwal przy wszystkich, że zrobili coś dobrze - dokładnie, ponad obowiązki. Gdy skupiamy się tylko na wytykaniu błędów i braków, podwładni przyjmą postawę obronną.

Mów swoim ludziom, co chcesz osiągnąć i dlaczego jest to ważne. Pokaż, że mogą być tego częścią, że to będzie ich, a nie twoje osiągnięcie. W straży pożarnej bardzo ważne jest zaufanie. Gdyby go zabrakło, jak moglibyśmy wysłać rotę do gaszenia pożaru wewnętrznego? Wysyłamy, bo wierzymy, że sobie poradzi - a strażacy ufają, że ktoś poda im wodę na linię i wyciągnie ich na zewnątrz, gdyby poszło coś nie tak. Musimy udzielać kredytu zaufania swoim pracownikom, myśleć o nich dobrze, wierzyć, że dadzą radę. To owocuje.

Dbaj o rozwój każdego pracownika

Żeby dobrze wykonywać swój zawód, trzeba być odpowiednio do niego przygotowanym i przeszkolonym, ale rozwój osobisty to nie tylko samokształcenie czy doskonalenie zawodowe.  To także umiejętności interpersonalne, takie jak: jasne formułowanie myśli, dobre słuchanie (np. czytanie komunikatów niewerbalnych), praca zespołowa (podział zadań, dogadywanie się z pracownikami, rozwiązywanie konfliktów), umiejętności organizacyjne (organizacja pracy, czasu, ludzi), dyscyplina, samodzielne podejmowanie decyzji, pozytywne nastawienie. Umiejętności te znajdą zastosowanie także poza służbą, a warto promować je u podwładnych, niezależnie od funkcji, jaką pełnią. Rozwój umiejętności interpersonalnych to proces - nawyki i sposób myślenia zmieniają się stopniowo. Nie da się tego osiągnąć po jednym szkoleniu. Wymaga ciągłego inwestowania naszego czasu, sił i uwagi, a przecież i tak mamy dużo zajęć i obowiązków. Nie możemy jednak dać czegoś, czego sami nie mamy. Najpierw zadbajmy więc o swój rozwój - czytajmy wartościowe książki, bierzmy udział w ciekawych seminariach lub poszukajmy wskazówek u starszych, szanowanych funkcjonariuszy.

Każdy członek zespołu ma własne cele do osiągnięcia. Czasem są zbliżone do naszych, a czasem jest to tylko przetrwanie do końca służby. Nie można więc każdemu przewodzić tak samo. Musimy poznać podwładnych, by wiedzieć, co jest dla nich ważne i co chcieliby osiągnąć w służbie. Gdy poznamy ich cele, będziemy mogli pokierować nimi, wskazać ich mocne i słabe strony, wyjaśnić, czego od nich oczekujemy. Takie rozpoznanie wśród pracowników da nam pogląd, kogo warto wysłać do szkoły pożarniczej, na kurs specjalistyczny albo awansować np. na stanowisko dowódcze. W przypadku osób funkcyjnych - dowódców zastępów i sekcji warto dzielić się z nimi doświadczeniem, a także zachęcać, by przejmowali inicjatywę, sami dbali o rozwój swój i innych. Osoby przejmujące odpowiedzialność za zespół stają się jego fundamentem, a dla swoich kierowników solidnym wsparciem. 

Warto poruszyć jeszcze temat rotacji pracowników między zmianami, wydziałami i komendami.  Czy jest sens inwestować, wysyłać na kursy i do szkół kogoś, kto niedługo może przenieść się gdzieś indziej? A co z pracownikami, którzy przejdą za parę lat na emeryturę? Niestety, nie zawsze mamy na to wpływ. Spójrzmy na problem nieco niestandardowo: ludzie to również zasoby (jak czas, sprzęt, fundusze), którymi musimy umiejętnie zarządzać. Należy więc korzystać z tego, co się ma w danej chwili (takich ludzi, jacy są), ale nie zapominać o planowaniu spraw kadrowych na najbliższą przyszłość - zwłaszcza w kwestii szkół i stanowisk. Może się bowiem okazać, że za jakiś czas zabraknie nam osób o odpowiednim doświadczeniu czy kwalifikacjach.  Parafrazując wypowiedź Maxwella: jest jedna rzecz gorsza niż odejście pracownika, w którego inwestowaliśmy - mieć w zespole człowieka, w którego nic nie zainwestowaliśmy. Jeśli z autentyczną troską angażujemy się w rozwój ludzi i budujemy z nimi relację, mamy pewność, że możemy się do nich zwrócić po pomoc niezależnie od tego, gdzie obecnie pracują.

Deleguj pracowników do obszarów, w których są mocni

Zespół tworzą wszyscy pracownicy. Szczególnie dobrze widać to w podziale bojowym, gdzie każdy ma wyznaczone zadania i obowiązki. Naturalnie, znajdziemy osoby bierne, te bardzo i te mniej zaangażowane. Wielu nie jest zadowolonych ze swojej pracy, bo nie robią tego, w czym są mocni. Rola przywódcy polega na organizacji pracy zespołu (komórki) na bazie zasobów ludzkich, które ma w danej chwili. Musimy znać swoich ludzi i ich predyspozycje. Ważny jest odpowiedni poddział zadań. Jeśli przydzielimy pracownikowi zadanie przerastające go, obniży się jego morale i samoocena. Podobnie w przypadku, gdy zadanie będzie dużo poniżej jego możliwości. Warto też mieć świadomość, że zarówno w biurze, jak i w podziale bojowym jest dużo codziennej żmudnej pracy, którą po prostu trzeba wykonać. Jeśli jednak „czarną robotę” będziemy zlecać ciągle tej samej osobie, straci ona motywację do pracy i przejdzie w rutynę - byle wytrwać do końca służby. Takie zadania trzeba rozdzielać umiejętnie - by nie były uciążliwe dla jednej osoby.

Jeśli nie zaobserwowaliśmy tego sami, trzeba dowiedzieć się, czym pracownicy chcieliby się zajmować, gdyby to tylko od nich zależało. Będziemy świadomi, jakie zadania możemy im przydzielić, co zwiększy ich efektywność. Szczególnie cenna jest wiedza o mocnych stronach osób funkcyjnych. Funkcjonariusze zadowoleni ze swojej pracy to ci, który robią to, co lubią - dlatego przeniesienie, zmiana stanowiska czasem odwraca ten stan rzeczy.

***

Przewodząc swoim podwładnym, osiągniesz więcej, niż gdybyś tylko organizował im pracę. W drużynie piłkarskiej trener zna wszystkich zawodników - wie, na co kogo stać, zna ich motywację, mocne i słabe strony. Trzeba więc otworzyć się na swoich ludzi, poznać, z kim pracujemy, a także z góry założyć, że każdy potrafi swoją pracę wykonywać dobrze, jeśli tylko ma do tego odpowiednie warunki. W końcu ludzie to żywy kapitał, trzeba o nich dbać, inwestować w nich, szkolić, motywować i rozwijać - jeśli chcemy, żeby ich praca przyniosła efekt. W drugiej części artykułu zastanowimy się, jaki przekaz dajemy pracownikom swoim zachowaniem, jak ich motywować i jak ustalić generalny cel pracy zespołu.

kpt. Marek Wyrozębski jest dowódcą zmiany w JRG 3 w Warszawie

W pracy nad artykułem korzystałem z książek: J.C. Maxwell, 360o Lider, Logos, Warszawa 2007 oraz J.C. Maxwell, Prawa przywództwa, Emka, Warszawa 2001.

kwiecień 2016