Dobry lider na trudne czasy

Ostatnie dwa lata, związane z kryzysem pandemicznym i geopolitycznym, bardzo wymagające zarówno w wymiarze osobistym, jak i zawodowym, niewątpliwie były sprawdzianem przywództwa. Mimo że służba i praca w PSP zawsze wiązały się z sytuacjami kryzysowymi, to obecne czasy wymagają od kadry dowódczo-kierowniczej nowych kompetencji i umiejętności.

Przeprowadzone przez Biuro Edukacji KG PSP ankiety dotyczące potrzeb szkoleniowych pokazują wzrastające zapotrzebowanie kadry dowódczo-kierowniczej na szkolenia dotyczące szeroko rozumianego zarządzania, nowoczesnego przywództwa.

Można to traktować jako sygnał zmieniających się czasów i dostrzeżenie, że stare modele przywództwa przestają działać, a liderzy (komendanci, dowódcy, naczelnicy wydziałów) poszukują nowych rozwiązań i inspiracji w zakresie zarządzania podległymi sobie zespołami ludzi.

Odpowiedzialne przywództwo

Dobry lider w trudnych czasach, w związku z pojawianiem się nowych wyzwań zawodowych oraz wprowadzeniem trybu pracy zdalnej, musiał nauczyć się kierować zespołami rozproszonymi, znaleźć strategię realizacji zadań w nowej rzeczywistości. Musiał wykazać się mądrością, odwagą, dyrektywnością, kreatywnością, a jednocześnie empatią i wsparciem dla swoich ludzi - ci zaś byli zmęczeni, przeciążeni fizycznie i psychicznie koniecznością pozostawania w ciągłej mobilizacji.

Innym czynnikiem, który mógł przyczynić się do zwiększenia zapotrzebowania na szkolenia z zakresu zarządzania, jest niewątpliwie fakt, że do szkół PSP i jednostek organizacyjnych PSP wchodzą nowe pokolenia: pokolenie Y, tzw. millenialsi, oraz pokolenie Z, zwane też generacją C (od angielskich słów connect, communicate, change), które różnią się od poprzednich - baby boomers oraz X - podejściem do motywacji w pracy, do różnych rozwiązań teleinformatycznych oraz relacji i funkcjonowania w grupie.

Te pokolenia tworzą osoby twórcze, otwarte na nowe rozwiązania i technologie. Wychowane są w czasach ułatwionego dostępu do szkół, edukacji w zakresie języków obcych, podróży. Można powiedzieć, że nie pamiętają czasów sprzed ery Internetu. Zarówno pokolenie Y, jak i Z, wychowane częściej w nurcie rodzicielstwa bliskości niż w kulcie autorytetu, bezwzględnego posłuszeństwa, nagród i kar, ceni sobie rozwojową, życzliwą, wspierającą informację zwrotną, która nie jest ich oceną czy krytyką, ale wskazówką, jakie ich zachowania i działania są pożądane, a jakich powinni zaniechać.

Młodzi funkcjonariusze i pracownicy PSP to generacja, która nie żyje po to, by pracować, ale pracuje po to, by żyć. Angażują się w interesującą ich pracę, ceniąc sobie jednak elastyczność w zakresie godzin i miejsca wykonywania obowiązków. Oczekują satysfakcjonującej płacy i inwestowania w ich rozwój zawodowy. Wiele bodźców z zewnątrz wymusiło na młodym pokoleniu wielozadaniowość, która przez starsze pokolenia odbierana jest jako nieumiejętność skupienia uwagi.

Młodym pokoleniom łatwiej niż poprzednim przychodzi kwestionowanie autorytetów, walka o swoje prawa i asertywność w wyrażaniu uczuć i potrzeb, która odbierana jest często przez starszych kolegów jako arogancja i brak wychowania.

Trzeba zatem wobec nich zbudować autorytet oparty nie na władzy i hierarchii w strukturze, ale na kompetencjach, wiedzy i doświadczeniu.

Zdrowe, dojrzałe ego lidera

Dobre przywództwo jest wypadkową dojrzałego ego lidera, jego poglądów, przekonań, cech osobowości i charakteru oraz kontekstu systemu, w którym działa. Żeby zbudować autorytet u swoich podwładnych, przede wszystkim trzeba mieć ego, innymi słowy „być kimś". A to wiąże się z umiejętnością zarządzania sobą (duża samoświadomość i praca nad sobą).

Według jednej z koncepcji analitycznych ego jest odpowiednikiem racjonalnego dorosłego, to część osobowości, która decyduje o naszym realnym działaniu. Nie ma jednego wzorcowego modelu ego, każdy z nas jest inny pod względem predyspozycji genetycznych, ma inne doświadczenia życiowe, kontakty z ludźmi, które wpływają na kształtowanie naszej osobowości i wzorców zachowań. Najważniejsza jest świadomość tego, co nas ukształtowało. Lider z dojrzałym ego nie tylko charakteryzuje się profesjonalizmem, mądrością, zaangażowaniem i odpowiedzialnością, ale ma również inteligencję emocjonalną. Potrafi zidentyfikować i wyrazić emocje i potrzeby, zna swoje mocne i słabe strony, ma świadomość swojego potencjału, ograniczeń i potrafi tym zarządzać, biorąc pod uwagę oczekiwania współpracowników oraz wymagania otoczenia. Wie na przykład, jak konstruktywnie wykorzystać swoją impulsywność, ale potrafi też ją powstrzymać, jeżeli tego wymaga sytuacja.

Przejawem niezdrowego ego jest zagubienie oraz brak świadomości i wiedzy na temat cech swojego charakteru, osobowości, trudność w identyfikowaniu i wyrażaniu własnych potrzeb i emocji. Żeby uporać się z tą niewiedzą, lider próbuje albo stworzyć swoje wyobrażenie na temat tego, jaki powinien być w roli lidera, albo realizuje oczekiwania innych. W obu przypadkach przestaje być autentyczny i gubi siebie. Życie nieswoim życiem przekłada się na relacje z podwładnymi. Brak spójności i autentyczności jest dosyć szybko demaskowany przez otoczenie. Bycie w nieswojej skórze męczy, wypala, wymaga bardzo dużego wysiłku i nie zawsze przynosi satysfakcję i poczucie sprawczości.

Świadomość i akceptacja swoich możliwości, potencjału, ale też przyjęcie ze zrozumieniem swoich wad i ograniczeń buduje na poczucie własnej wartości. Liderzy, którzy lubią siebie, potrafią też zaakceptować różnorodność postaw, poglądów, stylów pracy u swoich ludzi i widzieć w tym potencjał, a nie zagrożenie (jak u zarządzających autorytarnie).

Dobry lider wie, że życie to nie tylko praca, widzi wartość relacji rodzinnych, przyjacielskich, potrafi znaleźć czas na odpoczynek. Nie jest dla niego przejawem profesjonalizmu praca po godzinach, a swojego poczucia wartości zawodowej nie buduje na wizerunku osoby ciągle zajętej, obarczonej nadmiarem zadań i obowiązków, bez czasu na relaks i przyjemności. Odpowiedzialny lider to osoba, która świadomie potrafi zadbać o swój dobrostan psychofizyczny. Wie, że dobre, życzliwe relacje z ludźmi, odpoczynek, sen, właściwe odżywianie i dbanie o kondycję fizyczną są niezbędne, żeby realizować codzienne zadania zawodowe.

Nie dla folwarcznego myślenia

„Elementy porządku i dyscypliny w pracy są potrzebne. Jeśli ich nie będzie, powstanie chaos, ale jeśli będzie ich zbyt dużo, to organizacja będzie zbyt sztywna, zbyt zbiurokratyzowana. Bezduszna. Trzeba być na wdechu menedżerem, jakoś firmę poukładać, ale na wydechu liderem, czyli umieć słuchać ludzi, dobierać ich tak, żeby to działało” [1] - twierdzi Jacek Santorski, psycholog specjalizujący się w doradztwie dla top managerów i przedsiębiorców.

Folwarczne, autorytarne myślenie o liderstwie zakłada, że lider musi kontrolować, wiedzieć i umieć wszystko, musi być najlepszy z całego zespołu. Chcąc mieć nad wszystkim kontrolę, niechętnie dzieli się odpowiedzialnością i nie korzysta z wiedzy i umiejętności podwładnych. Empatia, inteligencja społeczna uważane są za przeszkodę w rozwoju zawodowym i karierze. Taki model przywództwa tworzy system hierarchiczny, ograniczający podmiotowość i godność ludzi. A pracownicy w zamian za względne poczucie bezpieczeństwa i stałą pracę poddają się w modelu „mierny, bierny, ale wierny”.

Samotni liderzy, na których spoczywa cała odpowiedzialność za funkcjonowanie organizacji, w wyniku tak dużego przeciążenia szybko zaś ulegają wypaleniu zawodowemu, tym samym przyczyniając się do destabilizacji organizacji, której przewodzą.

Specjaliści w zakresie biznesu i zarządzania twierdzą, że taki model nie sprawdza się, zwłaszcza w sytuacjach kryzysu. Oczywiście dyrektywność jest potrzebna, gdyż porządkuje, wyznacza cele, kierunki działania (to daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa). Równie ważne narzędzie w przywództwie stanowi jednak inteligencja emocjonalna, która pozwala m.in. rozumieć potrzeby własne i współpracowników oraz pomaga w rozwijaniu i utrzymywaniu dobrych relacji w grupie.

Relacja i komunikacja

Dzięki umiejętności identyfikowania emocji i potrzeb własnych oraz innych ludzi lider potrafi zadbać nie tylko o jakość i wyniki pracy swoich współpracowników, ale też o ich dobrostan. To przekłada się z kolei na atmosferę opartą na zaangażowaniu, współpracy, uważnej komunikacji oraz skuteczności w konstruktywnym rozwiązywaniu konfliktów.

Kompetencje i umiejętności komunikacyjnie są niezbędne w procesie przydzielania zadań, prowadzenia narad, indywidualnych rozmów z pracownikiem, w ramach oceny okresowej czy wymianie maili. Czym innym jest komunikat: „Rozumiem, że twoje dziecko zachorowało i nie masz dla niego opieki, to jest bardzo trudna sytuacja i wiem, że nie możesz jutro stawić się w jednostce, ale prosiłabym cię o pomoc w znalezieniu zastępstwa”, a czym innym oświadczenie: „Nic mnie nie obchodzi, że masz trudną sytuację w domu, jutro masz stawić się na służbie”.

Pracownicy, którzy czują, że są słyszani i widziani, którzy dostają od przełożonego wskazówki w postaci życzliwej, nieoceniającej informacji zwrotnej, czują się w przestrzeni zawodowej bezpiecznie, a to sprzyja ich identyfikacji z organizacją, w której pracują. Skłonni są również do większego zaangażowania i mają większą tolerancję na sytuacje kryzysowe, wymagające od nich większego wysiłku w realizacji zadań.

A lider nie jest osamotniony w swoim działaniu. Nadal spoczywa na nim odpowiedzialność za organizację i realizację zadań, ale mając zaufanie do pracowników, może korzystać z ich wiedzy i umiejętności nie tylko podczas działań, ale też w procesach decyzyjnych.

Przywództwo wszechstronne

Biorąc pod uwagę kryzysowy klimat czasów, w których żyjemy oraz wejście na rynek edukacyjny i rynek pracy młodego pokolenia, mającego inny potencjał, potrzeby i oczekiwania, łatwo stwierdzić, że współczesne przywództwo nie może opierać się jedynie na umiejętności bycia stanowczym, wymagającym, restrykcyjnym, rozliczającym, czy egzekwującym. Dobry lider w trudnych czasach powinien również być angażujący, pytający, słuchający i wzmacniający.

Sednem właściwego przywództwa jest harmonijne łączenie różnych jakości w kontaktach z ludźmi - akceptacji i życzliwości z wysokimi wymaganiami, łagodności z dyscypliną, a więc ingerowania z zostawianiem przestrzeni dla innych. A jednocześnie niezapominanie o sobie. Samoświadomość, dbanie o swój dobrostan psychofizyczny, umiejętność zarządzania własnym stresem, emocjami są niezbędnymi umiejętnościami współczesnego lidera.

Przypisy

[1] Jacek Santorski, Folwark w firmach sprawdzał się do momentu, gdy przyszedł kryzys i okazało się, że liczy się lojalność pracowników, a nie posłuszeństwo, rozm. przepr. Agnieszka Jucewicz, „Praca" (wyd. spec.), „Wysokie Obcasy”, 2018, nr 278