Wesprzeć szefa (cz. 1)

Kategoria: Organizacja

Naturalne wydaje się, że możemy przewodzić ludziom, mając nad nimi określoną władzę. Ale czy podwładny może wpływać na przełożonego?

Wspieranie szefa, czyli osobę, której polecenia musimy wykonywać, a która wcale nie musi nas słuchać i korzystać z naszych rad – nie jest sprawą łatwą. Może to bowiem być odczytane, że stawiamy się powyżej przełożonego i chcemy decydować, co powinien robić. Wywieranie wpływu na szefa kojarzy się z manipulacją i kombinatorstwem. W literaturze znajdziemy wiele pozycji dotyczących sztuki manipulowania ludźmi, niestety często wątpliwych etycznie. Szef z pewnością woli sam decydować o tym, co się dzieje wkoło, a nie ulegać czyimś wpływom. Zadajmy więc sobie pytanie: po co chcemy wspierać szefa? Czy pragniemy zysków, poparcia, awansu? Jeśli to nasza motywacja, lepiej zawróćmy z tej drogi. Prawdziwe przywództwo opiera się na wywieraniu wpływu na ludzi dla ogólnej korzyści, na motywowaniu ich, by osiągali więcej, by się rozwijali, by organizacja pracowała lepiej. Wynika nie z próżności, ale poczucia odpowiedzialności za swoją jednostkę, wydział czy komendę. Jeśli chcemy zdobywać wpływy, by coś ugrać, prędzej czy później wyjdzie to na jaw i przylgnie do nas łatka lizusa. W opozycji do takiego myślenia jest solidna, wyróżniająca się służba, wspieranie swojego dowódcy w jego pracy, a z czasem budowania dużego zaufania, tak że zacznie na nas polegać, a nawet prosić o radę. Poniżej kilka rozwiązań przedstawianych przez J.C. Maxwella, które warto wprowadzić do swojej służby, bo zdecydowanie poprawią relacje z szefem. Pamiętajmy jednak, że nie mamy żadnej kontroli nad osobami stojącymi w hierarchii służbowej powyżej nas i musimy liczyć się z tym, że może nigdy nie zdobędziemy na nie wpływu.

Zacznij od siebie

Jakim jesteś pracownikiem? Jeśli twój dowódca musi za każdym razem interweniować, gdy sobie nie radzisz, stale cię kontrolować, sprawdzać jakość twojej pracy (notatki, dokumenty, raporty), nigdy nie będzie patrzył na ciebie jak na pomoc, ale raczej jak na dodatkowy problem. Jeśli stale dokładasz szefowi zmartwień, nie wzbudzisz jego zaufania. Każdy naczelnik i dowódca chciałby mieć przy sobie kompetentnych ludzi, którzy będą wsparciem w rozwiązywaniu problemów w służbie i pomogą mu rozwijać organizację. Jeśli nie radzisz sobie ze swoją pracą, twój lider musi tracić swoje siły na ciebie, a to nie przysporzy ci jego sympatii. Jeśli zaś rozwijasz się, uczysz zarządzania sobą i własną pracą, nie trzeba cię kontrolować, a nawet sam zauważasz, że coś jest do zrobienia w JRG i wykazujesz się inicjatywą – który dowódca by cię nie cenił?

Kolejna sprawa to nastawienie do pracy, służby. Jaką atmosferę roztaczasz wokół siebie? Jakie emocje kierują tobą w biurze, podczas akcji gaśniczej? Emocje pomagają nam wyrazić to, co czujemy – jeśli mamy dobrą wiadomość, pomogą zarazić entuzjazmem, ale jeśli jesteśmy rozgniewani, przybici – również odbiją się na otoczeniu. Emocje są dobrymi sługami, ale złymi królami – trzymaj je na wodzy i zastanów się: czy potrafisz je kontrolować, czy też nie? Nasze emocje mają wpływ na atmosferę w pracy. Jeśli wprowadzamy nerwowość, atakujemy innych albo stale narzekamy i biadolimy na wszystko, ludzie będą się przy nas męczyć i nas unikać – nasi dowódcy również. Kto będzie chciał słuchać naszych rad, jeśli ciągle wypowiadamy słowa krytyki?

Wszyscy dowódcy cenią działanie. Omówiliśmy to krótko w poprzednim artykule. „Nie mówi mi, co umiesz, tylko pokaż, co potrafisz” – mawiał trener koszykówki John Wooden, na którego powołuje się Maxwell. Ważnym aspektem pracy nad sobą jest ciągła chęć do nauki. Czasem, gdy ludzie osiągną wymarzone stanowisko albo określony staż, spoczywają na laurach, przestają się rozwijać i dawać coś z siebie. Wykonują swoją pracę poprawnie, ale nie wyjdą poza swoje obowiązki ani nie wykażą inicjatywy. Nastaw się na osobisty rozwój, a nie na cel. Zwiększaj swoje kompetencje i umiejętności. Pracownicy zwykle przychodzą do pracy nastawieni na wykonywanie zadań, przywódcy – by przez pracę rozwijać siebie i innych. Fachowców szanują wszyscy, zwłaszcza ich szefowie. Z kolei niekompetentni pracownicy szybko tracą wiarygodność, choć swoim gadulstwem starają się zakryć brak wiedzy i umiejętności.

To, jakim jesteś pracownikiem, w dużej mierze przełoży się na twoją relację z szefem. Jeśli chcesz mieć wpływ na to, co się dzieje w pracy, musisz wymagać od siebie nieco więcej.

Pomóż swojemu przełożonemu

Maxwell w jednej z książek przywołuje wypowiedź prezydenta USA Harry’ego Trumana do słuchaczy akademii wojskowej: „Wiadomo, że w poniedziałek rano, po skończonym meczu, nawet boczny obrońca bez trudu powie, co trener powinien był zrobić. Ale gdy stajesz przed decyzją (...), to po prostu musisz ją podjąć”. Znamy to doskonale. Po mniej udanej akcji ratowniczej pojawia się mnóstwo komentarzy: jak powinno się gasić pożary, jak ratować, działać. Zanim więc skrytykujemy, pomyślmy: teraz siedzimy w wygodnym fotelu, mamy pełny ogląd sytuacji: zdjęcia, nagrania, analizę na biurku, znamy przebieg akcji i jej skutki. Ale tam, gdy brakowało czasu, informacji, rozeznania – nas nie było, to nie my podejmowaliśmy decyzje. Twój dowódca również jest człowiekiem i może podejmować błędne decyzje, za które poniesie konsekwencje. Jeśli chcesz go wesprzeć, musisz pomóc mu podejmować dobre decyzje. Skoro stale pracowałeś nad sobą i zdobyłeś zaufanie, to w chwili niepewności możesz mieć szansę to zrobić. Dowódca może do wielu rzeczy oddelegować ludzi, może też tłumaczyć się z porażki, ale odpowiedzialności z siebie nie zrzuci – szczególnie podczas działań ratowniczo-gaśniczych.

Jako pracownik masz zatem wybór – albo dołożyć szefowi zmartwień i ciężarów, albo część z nich od niego przejąć. Gdy twój przełożony (dowódca zmiany, JRG, naczelnik) wywiązuje się ze swoich obowiązków, zyskuje cała komórka (zmiana, jednostka, wydział). Jeśli więc ma mnóstwo pracy, którą może się podzielić, przejmij jakieś zadanie lub zagadnienie. Ale uwaga – jeśli wykonasz je byle jak, dołożysz mu tylko frustracji przy nanoszeniu poprawek. Pomaganie pozwala nam wybić się ponad przeciętność, ale musi być to nawyk, a nie akcja raz na jakiś czas. Jeśli pomożesz raz, usłyszysz „dziękuję”, ale jeśli robisz to wiele razy, będziesz swojemu przełożonemu po prostu potrzebny. Powtórzę: niezmiernie ważna jest nasza motywacja – jeśli liczysz, że przypodobasz się szefowi, bo będziesz wykonywał dla niego dodatkową pracę, to możesz się zdziwić. Tu trzeba grać do jednej bramki, dla jednego zespołu, nie własnych korzyści. Pamiętajmy też, że biorąc pracę od swojego dowódcy, dokładasz jej sobie. Zastanów się, czy masz na to siły w danej chwili, bo nie możesz brać zadań od szefa i jednocześnie zaniedbywać swoją pracę. Jeśli jednak przełożony szuka kogoś do nowego zadania, masz dwie możliwości. Możesz schować się z nadzieją, że ktoś się zgłosi lub szef wybierze kogoś innego (choć i tak zawsze pada na ciebie, prawda?) albo zgłosić się na ochotnika. W pierwszej sytuacji albo zadanie cię ominie, albo padnie na ciebie w „losowaniu” (po chwili frustracji szefa, gdy nikt się go nie podejmie). Jeśli jednak sam się zgłosisz, wychodzisz wprawdzie przed szereg, ale zdobywasz uznanie, wyróżniasz się, bo z ochotą zabierasz się do pracy. Ktoś i tak musi to zrobić. Jeśli podobne sytuacje zdarzały się często, to po pierwsze przejmując zadanie, zdobędziesz nowe doświadczenie, a po drugie – twój przełożony będzie wiedział, że może na ciebie liczyć. Bądź pierwszym ochotnikiem, gotowym robić to, czego inni nie chcą. Ten, kto zgłasza się na ochotnika jako drugi, zapamiętywany jest już mniej, a trzeci – wcale. Nie bój się trudnych zadań, bo to właśnie one rozwijają najbardziej, choć niewątpliwie wymagają więcej trudu. Dotyczy to zarówno spraw organizacyjnych w jednostce, jak i działań ratowniczo-gaśniczych. Kategoryczne bronienie się i mówienie, że coś nie należy do naszych obowiązków, pokazuje nasz stosunek do służby i nie będzie dobrze odebrane. Na zaufanie trzeba sobie zasłużyć.

Skoro już zgłosisz się do pomocy szefowi, pokaż, że panujesz nad swoim czasem i że nie trzeba cię pilnować. Że jesteś osobą odpowiedzialną i nie boisz się nowych wyzwań. Gdy dowódca otworzy się w końcu na współpracę, bo zobaczy twoje zaangażowanie i jego efekty, możesz iść o krok dalej i próbować poznać go lepiej. Zastanów się, w których tematach twój dowódca czuje się mocny, a w których to ty jesteś w stanie mu pomóc. Warto też budować zwykłą relację międzyludzką, również przy okazji mniej formalnych spotkań. To procentuje w służbie. Pamiętaj też, że nie da się wspierać przełożonego, jeśli w rzeczywistości go nie szanujesz albo z jakiegoś powodu nim gardzisz.

Ceń czas przełożonego

Jeśli chcesz mieć wpływ na przełożonego, nie marnuj jego czasu, a gdy wezwie cię na rozmowę, bądź przygotowany. Jeśli masz już zadania, proś szefa o pomoc tylko wtedy, gdy wykraczają one poza twoje kompetencje i nie masz możliwości ich rozwiązać samemu. Jeśli to on przedstawia ci problem, nad którym rozmyśla, postaraj się wnieść coś wartościowego do dyskusji – przynoś nowe pomysły, rozwiązania. Jeśli nie możesz pomóc od razu, zaproponuj że zajmiesz się tematem i poszukasz rozwiązania. Jeśli zaś chcesz coś zaprezentować, nie rozwlekaj swojej wypowiedzi, przedstaw zwięźle problem i podaj rozwiązanie. Ważne są konkrety. Trzeba mówić tak, by szef zrozumiał, nie tracić jego czasu i energii na wyjaśnianie. Twój szef nie musi słyszeć, jak doszedłeś do rozwiązania problemu, ale chce wiedzieć, że jakąś sprawę może skreślić z listy zadań. Przeszkody pokonywać, o sukcesach meldować – jak mawiało się w wojsku.

Nie wynajduj nowych problemów w jednostce czy komendzie – jest ich z pewnością dosyć. Poszukuj rozwiązań, mów o nich, podsuwaj propozycje i pomysły. Bądź odpowiedzią na problemy, a nie ich twórcą. Przedstawiaj pomysły szefowi, zgłaszaj się na ochotnika do zadań, zdobywaj wpływ na swoje miejsce pracy, ale pamiętaj – to przełożony ma decydujące słowo. Dlatego ważne, by miał do ciebie zaufanie. Część problemów lepiej wyjaśniać samemu, między ludźmi i bez angażowania przełożonych. Jeśli w sytuacji konfliktowej jesteśmy w stanie się dogadać, odejmujemy nowy problem liderowi – jeśli nie, dodajemy nowy, najczęściej w najgorszym możliwym momencie.

***

Aby wywierać wpływ na swojego przełożonego, musimy być dobrymi pracownikami − takimi, których się ceni. Jeśli radzimy sobie ze swoją pracą, możemy również pomóc szefowi, a to zaprocentuje dla wszystkich. Nie możemy narzucać się jednak z pomocą i naszymi pomysłami. Potrzebne jest wyczucie. Kiedy więc nalegać, a kiedy się wycofać i co robić, jeśli to nasz przełożony jest generatorem problemów? Tym zagadnieniom przyjrzymy się w kolejnym artykule.

kpt. Marek Wyrozębski jest dowódcą zmiany w JRG 3 w Warszawie
W pracy nad artykułem korzystałem z książek J.C. Maxwella: 360o Lider, Logos, Warszawa 2007, Prawa przywództwa, Emka, Warszawa 2001 oraz Przywództwo – złote zasady, MT Biznes, Warszawa 2010.

październik 2016